6 consejos de una empresa familiar

CIUDAD DE MÉXICO (Manufactura) — Javier Pérez Olagaray se convirtió en el tercero en la familia en asumir la Dirección General de la Fábrica Nacional de Lija (Fandeli), la empresa que fundara su abuelo Esteban Pérez Fernández, en 1927. Sobrevivir a la sucesión es, sin duda, un factor que hace de ésta una organización fuerte en los mercados nacional e internacional.

Fandeli ha roto paradigmas, pues las empresas familiares, por lo general no son lo suficientemente competitivas para desarrollarse en un entorno globalizado, es por eso que esta firma se ha convertido en la excepción a la regla.

La empresa es el resultado del trabajo de tres generaciones a lo largo de 83 años en los que la investigación, innovación y los recursos humanos han sido las mejores inversiones. Desde sus inicios, estas tres palabras han sido los cimientos sobre los que ha fincado su éxito, pues hoy se encuentra entre las 12 mejores empresas fabricantes de abrasivos en México.

Los números de la empresa avalan su fortaleza de los últimos años: una producción de 15 millones de m2 de lija anual, de la cual exporta 30% a 20 países; cuenta, además, con 50 líneas de 450 graduaciones y más de 20,000 presentaciones diferentes. Con sus cinco centros de distribución en diversos lugares del país, tiene la capacidad de hacer entregas en un plazo no mayor a 48 horas.

1: El CAPITAL HUMANO

Los números lo dicen, pero Javier atribuye ese éxito al desarrollo de productos innovadores y pensados para las necesidades de cada cliente. Pero considera, sin embargo, que la inversión más importante que ha hecho Fandeli es la destinada a sus recursos humanos. “Se puede invertir en máquinas y en la mejor tecnología, pero si no se invierte en el capital humano que se requiere, no se va a salir adelante”, asegura.

El proceso de selección y reclutamiento es bastante estricto en la compañía, pero también se invierte en capacitación, pues, insiste Javier, el empleado debe sentir que la empresa le da algo más que trabajo, y para esto la capacitación es una satisfacción y un factor que le permite ser mejor persona.

Y de nuevo los números hablan. El índice de rotación en Fandeli es muy bajo, pues hay un sentido de permanencia que se logra a través del proceso de selección y reclutamiento, pero también por la capacitación constante y el ambiente de trabajo que hacen que el empleado permanezca en la compañía.

Para Javier Pérez ha sido el cambio constante y proactivo lo que ha llevado a Fandeli a ser una compañía competitiva en un entorno que cambia constantemente.

“Nosotros tenemos, desde hace muchos años, un sistema de plan de administración estratégica, en la cual se define cuál es el rumbo que pretende la empresa y cómo llegar a alcanzar esos objetivos. Nuestro lineamiento superior es uno de crecimiento con enfoque al cliente, crecer con calidad y calidad para crecer”, dice.

2: Abrir nuevos mercados

Fandeli tiene identificadas tres áreas de crecimiento: mercados de exportación; ampliación de la oferta de productos en el ramo comercial; y mercados industriales. Estos ejes le han permitido moverse en diferentes frentes y tener muy en claro cómo y cuándo atacar a cada uno. Hace 40 años empezaron a exportar a Sudamérica, ahora lo hacen a 20 países en América, Europa y Asia.

Pero eso no es todo, pues, desde 2002, tienen presencia en el mercado chino. “China es un mercadote y uno no puede abstenerse de estar vendiendo ahí. Lo que se vende en ese país son productos con un mayor contenido tecnológico para aplicaciones muy puntuales, y eso nos ha dado la ventaja para poder vender ahí. Es un mercado muy competido como el norteamericano o el europeo”, asegura Javier Pérez.

La compañía comenzó a exportar desde 1970, es decir, llevan 40 años de experiencia en el mercado internacional.

Más aún, añade Javier, ahora que muchas compañías se han establecido en territorio mexicano y Fandeli se ha con-

vertido en un importante proveedor para ellas. Es por eso que tienen una inversión constante en investigación y desarrollo (ID) de 2% de sus ventas totales, pues es una prioridad poder generar nuevos y me-

jores productos.

Y esa es la misma razón por la que, dos años antes de la firma del Tratado del Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), en 1992, la compañía decidió crear su propio departamento de id, al cual Javier se refiere como una previsión al entorno de competencia más intensa que se veía venir.

“Como organización tenemos que adelantarnos a los hechos, ser proactivos y no reactivos; uno tiene que pensar qué puede pasar mañana o pasado mañana y planear para minimizar cualquier amenaza”, expresa.

Y recuerda el momento de la decisión: “En 1985, México ingresa a la Organización Mundial de Comercio (OMC) y se inicia la apertura de la economía mexicana, entonces ahí dijimos, o nos ponemos las pilas o vamos a desaparecer. Luego vino el tlcan y el tratado comercial con la Unión Europea (TLCUE), es decir, prácticamente tenemos una apertura completa hacia el exterior”.

Fandeli tiene cerca de 20 competidores globales, antes sólo eran tres y todos fabricaban en México.

Hoy en día, compite con firmas como 3M, Norton y Mirka, pero, de esa veintena, es el único que fabrica en el país, los demás traen su producto de fuera y entra al país prácticamente libre de aranceles. Este es el caso de algunas firmas que importan lijas chinas para poder ofrecer a sus clientes la línea completa de herramientas.

3: Anticiparse a los deseos deL CLIENTE

En la empresa, a decir de Javier Pérez, hay una fuerte conciencia social. Actualmente, todo lo fabrican en el país, pues considera que el industrial mexicano debe tener un compromiso hacia Mé-

xico que debe traducirse en la generación de empleos. Piensa que es mejor que “exportemos productos a que exportemos ma-

no de obra, y comprar productos importados es sostener obreros en otros lados”.

Las lijas o abrasivos se hacen en las cuatro fábricas que tie-

nen en territorio nacional. Tres de ellas están en Tlalnepantla y una en Querétaro, ésta última es la más moderna, ya que tiene maquinaria y equipo de vanguardia. Además, tienen cerca de 30 proveedores, la mayoría de ellos mexicanos.

El suministro del producto se hace a través de sus cinco centros de distribución ubicados en el Estado de México, Jalisco, Nuevo León, Querétaro y Baja California. También tiene una bodega en Houston, Texas, inaugurada en 1987, desde donde distribuyen al mercado estadounidense y a otros países.

Javier Pérez Olagaray se limita a decir que la estrategia comercial que ha hecho que Fandeli se coloque como una de las empresas más importantes es primordialmente la relación precio-calidad. “Es lo que atrae más a los clientes, pero también somos muy cercanos a ellos, ya que muchos están con nosotros desde hace 30 ó 40 años”, afirma orgulloso.

Esta relación con los clientes es la llave de su éxito. “Si quedamos en una situación de complacencia, o si nos hubiéramos instalado en nuestra zona de confort, no tendríamos la participación en el mercado que tenemos ahora. No se trata sólo de calidad en el producto, sino también en la atención”.

El entorno que vivimos asegura es de más competencia y de clientes más exigentes, ante este panorama uno tiene que estar muy cerca del mercado, del cliente, conocer las aplicaciones de su producto, porque si uno no sabe cómo piensa el cliente, cómo va a actuar, seguramente lo va a perder.

Para el director general de la firma, la mejor estrategia para llegar al cliente es tener el producto correcto, disponible y al que se pueda acceder de inmediato. Y algo que Fandeli ha entendido muy bien, es que en el mercado global la mercadotecnia es especialmente importante, tanto como conocer las necesidades de los clientes y satisfacerlas, ya que a veces éste no tiene mucha certeza de qué quiere y uno tiene que averiguarlo por él.

4: EL DIRECTOR ES EL ESTRATEGA

Para Javier Pérez Olagaray, su papel al frente de la empresa está muy claro: “La labor fundamental del director general es la planeación estratégica, es decir, la implantación y ejecución de los planes”.

El director -explica- es el que debe ejecutar los planes con ayuda del personal. Planear es un proceso relativamente fácil, ejecutar es lo difícil. Y, precisamente, algo importante a la hora de la sucesión del mando ha sido la preparación previa del futuro director.

Cuando su padre tomó las riendas de la empresa ya tenía conocimiento de sus operaciones. Fue él quien viajó a Francia para comprar maquinaria e instalar la primera planta con todos los adelantos que había en los años 50.

En el caso de Javier las cosas no fueron muy distintas. Al asumir la dirección de Fandeli, en 1989, su vocación ya estaba definida. Se había preparado con una licenciatura en Economía en la Universidad Anáhuac y había estudiado un mba en la Universidad de Texas, en Estados Unidos. Además, había ocupado diversos cargos en la empresa y hasta antes de su designación era gerente Financiero.

Con una meta tan clara, Javier cree que un director general debe estar muy cerca de la operación, si bien no se trata de ser un experto en cada una de las áreas, debe conocer el proceso, el producto, la aplicación, estar en contacto con sus clientes, con los proveedores, el personal, y estar en las capacitaciones, en la operación y las entregas.

“Un director general no debe estar sentado mucho tiempo en su escritorio, debe conocer de primera mano lo que sucede en su empresa”, asegura.

5: Productos innovadores

Algo que habla de cómo se ha transformado la empresa, y de buena parte de su éxito, es que hace ya muchos años dejó de utilizar la obsidiana, un material obsoleto que el abuelo Esteban Pérez Fernández recuperó para usarlo en una de las líneas más populares: la búfalo. Javier cuenta que en aquellos años había muchas carencias, pero su abuelo logró salir adelante a través de la utilización de un material muy barato y abundante, de una manera innovadora.

Hoy, materiales como el cuarzo y la obsidiana ya no se utilizan y fueron sustituidos por minerales sintéticos de mayor durabilidad y calidad. Pero las ideas innovadoras se quedaron en la empresa y, desde 1992, tienen un área destinada a generar nuevos productos. De hecho, invierte 2% del total de sus ventas en investigación y desarrollo. A la fecha, ha apoyado la generación y especialización de productos hechos para satisfacer los requerimientos de cada cliente. Entre sus principales logros está la elaboración de resinas más resistentes y de mayor calidad, así como abrasivos como carburos de silicio y óxidos de aluminio, materiales cuya dureza es casi igual a la del diamante.

6: EL COMPROMISO SOCIAL

Ser exitoso es, también, tener un compromiso social que se refleje en el trato a los empleados, los clientes y la sociedad.

Para Fandeli, certificarse en ISO9001-2000; o como Industria Limpia, ante la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (Profepa); e Industria Segura, en el Programa de Autogestión en Seguridad y Salud en el Trabajo (Passt) de la Secretaría del Trabajo (STPS), no sólo es una forma de mantenerse como una empresa competitiva a nivel mundial. Además de estas certifica-

ciones, recibió el Premio de Liderazgo Ambiental, otorgado por la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat), gracias a que han logrado que sus productos y procesos tengan un impacto mínimo sobre el medio ambiente. Como parte del bienestar de los empleados hay un programa de capacitación y educación ambiental constante para ellos, sus hijos y esposas. También se lleva una medición y control de sus emisiones de gases y consumo de agua.

Es común que una empresa familiar no sobreviva por mucho tiempo, sin embargo, Fandeli acabó con ese estigma y como una empresa consolidada tiene planes y expectativas que estarán basadas, como hasta ahora, en un crecimiento enfocado al cliente, con el refuerzo del mercado de exportación y la ampliación de productos en el mercado comercial mexicano. 

Autor: Rodrigo Quezada

http://www.cnnexpansion.com/manufactura/2010/07/09/consejos-invaluables

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