8 Grietas

Por Ricard Lloria

TODO SON OBSTÁCULOS?

¿Por qué es la innovación tan difícil en ámbitos como los de la educación o la empresa? A lo largo del año pasado me atreví a ir haciendo llegar diferente artículos en mi blog sobre creatividad, desde la creatividad fomentada en los centros educativos y las empresas, hasta formas para "ser más creativo".

A todo ello, después de estar trabajando durante años en empresas dónde la innovación era una premisa, he podido comprobar, ahora que trabajo para una multinacional -que trabaja, a su vez, para otra multinacional-, las diferencias que hay a la hora de querer innovar entre ellas.

Así, cansado de ver con mis propios ojos, cada día, como todo son obstáculos y acordándome de la entrevista y del post sobre management canalla, he querido hacer un manifiesto.

MANIFIESTO Si sostenemos que estas verdades son evidentes, podríamos hacer un manifiesto de innovación:

Q ue todos los hombres y mujeres somos creados como innovadores.

Q ue somos dotados de ciertos derechos inalienables, que entre éstos se encuentran el derecho a ejercer nuestra creatividad, el derecho a desafiar el status quo, el derecho de imaginar nuevas formas radicales de hacer las cosas, y el derecho a ser oídos y escuchados, por muy extravagantes que nuestras ideas puedan parecer.

Q ue para garantizar estos derechos, en las empresas y en los centros educativos se debe instituir estructuras gobernantes, procesos y mecanismos que fomenten y apoyen la innovación en todas sus formas.

Q ue siempre que las organizaciones sean destructoras de estos principios, es deber del equipo de liderazgo exigir la alteración y la abolición de las prácticas de gestión de anteriores que frustran, en lugar de facilitar, la innovación y la experimentación; así como instituir nuevas prácticas de gestión basadas en los principios que nos permitan la creatividad, y jugar mediante las "reglas de última hora". Así, tomaremos riesgos; principios que nos marcan el espíritu de innovación de forma gratuita.

C reemos que la innovación es demasiado importante para el destino de una organización ¡como para ser dejado al azar! En cambio, no tiene que estar absolutamente incorporado como una capacidad del individuo sistémica, así como hemos institucionalizado otros procesos importantes como la calidad o el proceso de evaluación o gestión de necesidades específicas. Por lo tanto, nos comprometemos a ayudar a los "campeones del proceso", para construir sistemas organizacionales sostenibles que conduzcan al éxito continuo de la innovación.

C reemos que la innovación no se trata de silos, sucede en las intersecciones. Por lo tanto, nos comprometemos a construir una comunidad global en torno a la innovación que maximizará la conexión y conversación en todo el mundo que nos rodee, ayudando a crear las intersecciones únicas que se convierten en la cuna de grandes ideas innovadoras.

C reemos que la innovación no se trata de contar. Se trata de hacer. Así que nos hemos comprometido a permitir a los innovadores que hacer más de las cosas es un bien para todos, mediante la eliminación de las barreras y obstáculos que usualmente se interponen en nuestro camino. Nuestra misión es construir una comunidad en la que podemos aprender de las experiencias de cada uno de nosotros, todos los días, a partir de los practicantes que estamos realmente haciendo pasar la innovación, y en particular de los "arquitectos" corporativos que están construyendo infraestructuras para integrar la innovación como un "todo el tiempo, en todas partes", las capacidades de todo el grupo.

C reemos que la innovación no es una historia de cuidado, el tratamiento conservador. Es una historia de rebeldes organizacionales, valientes. Las personas que estamos dispuestas a luchar heroicamente por el dominio del pensamiento convencional en el interior de nuestras organizaciones. Las personas que podemos asumir las poderosas fuerzas de incrementar y superar la presión de los resultados trimestrales, cuando en realidad lo que queremos es ¡ganar! ¡Que todos ganemos! Sabemos que esto requiere una increíble pasión, energía y perseverancia. Por lo tanto, nos comprometemos a apoyar e inspirar a los combatientes rebeldes y ¡ los héroes de la innovación!

P or ello sabemos que hay muchas grietas, obstáculos que nos vamos a encontrar, por ello los detectamos, para mirar si podemos traspasarlos.

8 GRIETAS

Para ampliar de nuestro proceso de innovación

El proceso de innovación y las estructuras a construir en nuestra organización, sin duda, necesitarán ser cambiadas. La innovación NO es la entrega, nuestros sistemas de innovación se están desmoronando.

Nuestras estructuras y procesos de innovación actuales nos están frenando y continuarán NO dando los resultados esperados y necesarios hoy o en el futuro, NI dando el crecimiento NI la sostenibilidad real. Necesitamos un enfoque mucho más radical a una solución para la gestión de la innovación.

La pobre dirección colectiva de la innovación, el diseño funcional y las decisiones lentas motivan el lento progreso de la innovación; a esto ayuda una falta de habilidades adecuadas o de decisiones enfocadas hacia el empoderamiento. En efecto, hablamos de algunos de los inhibidores del desarrollo de la innovación que nos encontramos hoy en día.

Tenemos ocho lagunas enormes, que comprometen la estabilidad del "puente" que nos llevará a la innovación:

1 Innovación estratégica constante

Las principales razones de la ruptura en el proceso de planificación estratégica que no se puede conectar con la estrategia de operaciones son:

Existe una desconexión entre los planes estratégicos organizacionales, que normalmente definen los objetivos de mejora, y nuestras actividades de ejecución del día a día.

Los planes operativos anuales quedan rápidamente fuera de fecha, debido a los constantes cambios en el mercado, los productos, la tecnología y las situaciones competitivas.

La conexión entre los currículos y la estrategia de innovación para el desarrollo de nuevos proyectos, esto es, la estrategia de innovación de proyectos no existe en la mayoría de centros. Aquí es donde encontramos una brecha crítica.

La parte operativa de la organización con frecuencia no entiende la estrategia o cómo su ejecución se conecta con los objetivos de un centro educativo, de un negocio o de todo un grupo.

Nos olvidamos de alterar nuestro "pensamiento" a través de diferentes horizontes llenos de oportunidades. Para dirigir los recursos en torno a esas innovaciones abordamos:

(a) La quema de ideas que tenemos que mejorar en el vigente aquí y ahora.

(b) Con las que se pueden construir las diferentes posiciones ganadoras.

(c) Exploramos las premisas fundamentales de forma diferente que podemos (radicalmente) alterar el panorama de la innovación. Así, si hacemos un "Mapeo través de los tres", estamos a menudo ausentes; esto provoca que tengamos una mentalidad demasiado atrapara en el "aquí y ahora".

Para lograr un crecimiento sostenible a largo plazo coherente y la rentabilidad de nuestra empresa, departamento, grupo de trabajo, centro educativo, etc., obtendremos los sistemas y procesos para cerrar esta brecha y conectar nuestros planes organizacionales con la estrategia de la innovación y las actividades operacionales.

2 Nuestra planificación es una "mierda", ¿cómo podemos estar más sensibles?

Existe el argumento de moda por el que se abandonan los planes anuales y que busca maneras de planificación más frescas, , para crear un centro preparado para reaccionar a los cambios críticos del día a día. Eso es muy bueno para los pequeños centros: que sean, ágiles y rápidos; pero no tanto para los macro-centros. Cada una de las diferentes partes de una organización tiene diferentes tiempos de reacción y respuesta, se rigen de manera totalmente diferente. Los planes son esenciales como el instrumento de diseño estratégico, pero ¿cómo pueden llegar a ser más reflexivos y sensibles? Esto es un problema espinoso real que termina por agrietarse.

Un reciente Informe de Estrategia sugiere que ser más ágil requiere un claro enfoque hacia dos atributos: 'capacidad de respuesta estratégica y 'flexibilidad organizativa', que han de estar incorporados en el diseño de las organizaciones más grandes para que puedan "moverse" mucho más rápido a la hora de cambiar condiciones.

Una combinación de 'detección de nuevos riesgos y oportunidades' para elaborar respuestas rápidas y también ser capaces de realizar la "ejecución de un cambio rápido", la aplicación de reequipamiento rápido y re-trabajo, la aplicación de estar en modo progresivo durante semanas y meses.

3 Para que la innovación encaje dentro de estos desafíos ha de ser mucho más fluida

Cualquier "acción rápida" requiere muchas habilidades diferentes e infraestructuras para apoyarlas. Las organizaciones necesitarán para fomentar un mayor nivel de experimentación, cuanto más de un enfoque constante en la reducción de toda la complejidad innecesaria. ¿Cómo estamos gestionando hoy todos los diferentes conceptos que fluyen a través de "la tubería de la innovación"?

A menudo parece caótico. Se requiere un apoyo mucho más extendido -"irrigado"- por toda la empresa y el compromiso constante, para conducir éstos a través del sistema, para cumplir con estas nuevas oportunidades críticas que quieren satisfacer las necesidades cambiantes del mercado o de los objetivos estratégicos de un centro determinado. Para ello la alineación se hace esencial.

4 Reunir las piezas rotas y silos de conocimiento (diferentes enfoques)

Las áreas operativas de una organización tienen sus propios sistemas de ejecución funcionales que, a menudo, NO están conectados a los sistemas y procesos de planificación e innovación. Permanecen separados, ya que NO hay una verdadera profundidad en el proceso de integración -nos hemos de enfrentar a esta realidad-. De las averías de la resistencia y de la comunicación, desde arriba hacia abajo y desde abajo hacia arriba: necesitamos soluciones reales.

Hemos escrito extensamente sobre esta falta de alineación (por ejemplo, en la muerte de las jerarquías) y, desde luego que hay muchas mejores formas de avanzar de forma reflexiva y constructiva que se inicia el movimiento para el establecimiento de un sistema de gestión de la innovación más clara.

También nos centramos demasiado en cascada por las organizaciones, yo diría el efecto cascada que fluye como una copia de seguridad, de las 'bases' que necesitamos para un sistema mucho más robusto, proporcionemos una opción más profunda de decisiones, estemos mejor conectados. Es esta "cascada" tanto hacia arriba como hacia abajo en donde a menudo falta la alineación real y dejamos de incorporar ideas dentro de nuestros planes de futuro.

5 El Liderazgo en las organizaciones lamenta constantemente somos 'pobres en innovación'

Muchas organizaciones están fallando para construir y nutrir cualquier diseño hacia el "ecosistema de innovación". Tampoco estamos formulando y no tenemos la comunicación interna suficientemente preparada, donde los vínculos de innovación en la estrategia, no se conectan con las diferentes partes. La Innovación permanece a menudo mal articulada, carente de la comprensión de lo que hacemos en marcha a un ecosistema de innovación integral diseñada por nuestros arquitectos.

A menudo, la innovación tiene muchas "apelaciones", porque, por ejemplo, podemos construir tiendas atractivas; pero, sin una buena comunicación, las capacitaciones no pueden funcionar. Sin embargo, si las organizaciones no son buenas para la construcción de una narrativa convincente; entonces, carecemos de las habilidades y métodos de comunicación que nos comprometan -a cada uno de nosotros-.

En la comprensión para la innovación, a menudo, se deja a los demás para que interpreten lo que significa para ellos, averiguar por su propia parte, con la esperanza de que sus decisiones se ajusten de alguna manera; es entonces cuando no hay ninguna figura liderando. Si el líder se involucra en la comunicación y capacitación -ayudando a los demás para que estos interpreten, se comuniquen, digan sus pensamientos-, pueden surgir muy buenas ideas.

Debido a que, a menudo, hay una falta de claridad interna, también existe una mala conexión al ambiente externo; donde las oportunidades no son reconocidas por su valor interno a desarrollar. En el liderazgo falta mucho camino aún para abordar estas cuestiones.

6 Nos dejamos ir hacia abajo

La innovación se mantiene resultando de una sola vez, específica y especializada, desconectado de la planificación de una serie de soluciones integradas a través de una buena hoja de ruta pensada de valor que se construye para el compromiso con el cliente a largo plazo duradero en evolución. Hay excepciones notables en los diferentes entornos, mercados y productos/servicios, en su mayoría, extraído de las soluciones de tecnología, en constante evolución, que nos añaden mayores beneficios para que tengamos una buena eficiencia en el tiempo.

7 Hay una desconexión como entre el "hablar y caminar" en y con la innovación

La innovación de la organización tiene demandas, la dirección presenta la innovación en cada oportunidad, a menudo vamos a más, como una "hoja de papel", por la vergüenza que con el tiempo llega, como la innovación en el mercado. Tenemos que establecer una conexión real entre la retórica y valor real, la entrega de la sustancia no sólo ha de ser nuestra "promesa" o intención. Sino que ha de ser una realidad, pasar de la "hoja de papel" a los hechos palpables.

Como lideres nos comprometemos realmente a convertirnos en el punto de hacer valiosa innovación que va a suceder, nadie más puede como fuente o energía. No podemos estar simplemente delegando a distancia. ¿Quién quiere un líder que simplemente quiera el crecimiento de los delegados, la nueva creación de riqueza y nuestro futuro enfocado hacia los demás? La necesidad de tanto 'pasear y charlar' sobre la innovación constante no sólo está en las reuniones anuales o en los informes encima de la mesa, sino en nuestro compromiso diario.

8 Estamos constantemente "encendiendo y apagando" nuestras actividades de innovación

Organizaciones constantemente hacen conexión y desconexión, creyendo que pulsando el botón de la innovación, se devuelve a la vida y la entrega bajo demanda. No podemos, simplemente, cambiamos la innovación "o la desactivamos" para satisfacer las necesidades a corto plazo, desde luego, no es caprichoso, proporciona riqueza, la sostenibilidad futura, necesitamos sostener y nutrir constantemente.

Cambiamos la innovación 'dentro y fuera' con su propio eventual peligro, ya que es muy probable que con un cortocircuito en la organización, la fuente de nuestro futuro sea simplemente "drenar".

La gente (como nuestros estudiantes) se va cuando no ven ningún futuro. Tenemos que hacer que la innovación sea nuestro núcleo para conducir el futuro de desempeño de la organización y mantenerlo ardiendo, brillante, para que todos lo vean y sea nuestro "combustible", ahora bien, un combustible sostenible.

IN SHORT

¿Podemos seguir con el papel sobre estas brechas reales en la gestión de la innovación? ¿Hasta cuándo vamos a seguir aumentando, socavando y limitando nuestras actividades de innovación?

¿Podemos ver un cambio real a la solución de éstos o estamos a la espera que algo muy grande, el temblor sísmico de los mercados, innovaciones nos lleve todo a una parada total?, y luego comenzamos con la reconstrucción dolorosa, ya que deberíamos habernos dado cuenta y llevado a cabo hace años estos cambios

Fuente: https://ined21.com/8-grietas/