A propósito de las largas jornadas de trabajo en las empresas de auditoría y consultoría

La legislación laboral española limita las jornadas laborales a 9 horas y ese límite choca con los hábitos de algunas empresas o algunas industrias, entre las que destaca la de servicios profesionales, sobre todo en aquellas empresas que trabajan por proyectos, con unos calendarios y unos presupuestos cerrados.

Mi experiencia en este campo creo que me permite aportar una opinión y plantear algunas reflexiones que espero que resulten útiles a aquellos lectores que quieran formarse un criterio al respecto. Y eso es lo que pretendo hacer en este post.

He trabajado más de 30 años en el sector de los servicios profesionales, básicamente de consultoría empresarial, realizando multitud de proyectos y supervisando un número destacado de consultores. Es decir, mis opiniones son de primera mano. Es verdad que hace unos 10 años que estoy alejado de dichas tareas, por lo que mi contacto con las últimas generaciones de consultores, posiblemente más exigentes al respecto, ha sido mínimo, por no decir nulo.

Eso si, mi experiencia ha tenido tres perspectivas: la de consultor, directamente implicado en la realización de los proyectos; la de fundador de una firma de consultoría que fue creciendo hasta superar los 100 consultores y que combinaba la consultoría de gestión con la implantación de sistemas informáticos; y, por último, la de socio de una firma internacional (Andersen), en el ámbito de la auditoría y la consultoría.

En esas tres décadas fui viendo cómo la actitud de los profesionales era cada vez más reticente a aceptar sin más la imposición de maratones de trabajo que no respetaran unos mínimos tanto a nivel diario como semanal que hicieran compatible el trabajo con la vida personal y familiar. Como consecuencia el índice de rotación experimentado por el sector fue creciendo año a año, hasta llegar en estos días a ser un elemento clave en la gestión del talento en cualquier firma con la que hablo.

Ante todo hay que decir que los profesionales que trabajan en este sector saben (han de saber) que es un sector exigente, que requiere dedicación intensiva, porque los proyectos son sagrados y la aspiración de cualquier firma que se precie es no solo cubrir las expectativas de los clientes, sino a ser posible superarlas. A cambio se entrega una experiencia muy valiosa, que aporta empleabilidad, y a unos pocos escogidos, la posibilidad de acceder al estatus de directivo o socio, con un nivel de remuneración muy alto.

Dicho esto, la cuestión que me parece clave es saber cuáles son los límites razonables de las prácticas del sector. Porque, al margen de la normativa laboral, el problema viene cuando el profesional considera innecesario el esfuerzo que se le pide y no lo asume como parte de un proyecto colectivo que se aborda de forma excepcional, sino como una obligación absurda, que se fundamente en una costumbre o una cultura obsoleta de la que se benefician unos pocos. Voy a explicarme.

En mis más de 30 años de experiencia, siempre a cargo de equipos de trabajo, sea como consultor senior, como director de proyecto o como socio, nunca apliqué una política sistemática de obligar a mis consultores a exceder el horario laboral o trabajar en días festivos o fines de semana. Siempre pensé que esos esfuerzos debían ser voluntarios y puntuales. Y cuando ocurrió, el equipo entendió que debía hacerlo, y lo hizo. Sin forzar a nadie.

Además, siempre que había que hacer un esfuerzo especial, el primero que lo asumía era yo mismo, y así se lo exigía a todos los responsables: directores, gerentes y seniors o jefes de equipo.

Como resultado, creo poder afirmar que ningún consultor a mi mando recuerda los días en que estuvo conmigo como un período de abuso, negativo o forzado. Es probable que yo haya pagado un precio por ello (sobre todo en la firma internacional en la que estuve más de 10 años), en forma de una rentabilidad inferior en algún proyecto, pero lo pagué a gusto. Hay que saber cuál es el balance correcto entre la empresa y el talento. Cuando ese balance se desprecia, es normal que se pierda el mejor talento, lo que redunda en perjuicio de la empresa a largo plazo. Es un trade-off entre el corto plazo y el largo plazo, como en tantas otras situaciones en la vida.

Como he dicho, en las empresas de servicios hay dos valores que deben ser compartidos por todo el equipo, de la forma más transparente posible (al menos así era en las firmas en las que yo he trabajado):

1. La prioridad por el éxito del proyecto, tratando de maximizar dos factores que pueden parecer antitéticos: la satisfacción del cliente y la rentabilidad de la firma. Las empresas que trabajan pensando en el largo plazo priorizan al cliente; las que piensan en el corto plazo priorizan la rentabilidad. Ese es el gran reto de los gestores de las firmas profesionales.

2. La motivación de todos los profesionales que intervienen en los proyectos, porque sienten pasión por lo que hacen, por el trabajo bien hecho, con el que sienten que están aumentando su valor profesional cada día. Y en el que perciben que son valorados y respetados por sus jefes y por la sociedad en general. Por desgracia ese valor y ese respeto han ido decayendo año a año en los últimos 40 años. Y así estamos hoy en día hablando de horarios y de índices de rotación indeseada que eran impensables en otros tiempos.

Si se dan ambos elementos, en todo el equipo, del socio al profesional más junior, la dedicación intensiva puntual a un proyecto, las horas que sean, no es un problema. Y la normativa laboral no será mencionada por nadie. Ahora, eso sí, puntual.

¿Se dan casos en los que esa dedicación no es puntual y deja de ser voluntaria y motivante? Sin duda.

¿Por qué pasa? Pues principalmente, hay que decirlo y asumirlo, porque los socios y gerentes no han vendido bien el proyecto, no han sabido planificarlo bien, o ambas cosas a la vez. Y eso ocurre por diversas razones, que vale la pena analizar.

Los proyectos que se presupuestan a un precio cerrado, que es de los que hablamos, deben seguir un proceso ordenado:

• Ante todo, un amplio conocimiento de la realidad actual del cliente y su entorno empresarial y competitivo. También de los recursos que posee en relación al proyecto. Un proyecto de servicios profesionales, sea de consultoría o de implantación de sistemas, no puede llevarse a cabo si el cliente no pone recursos de su parte. A menudo se entra en un cliente a ciegas, concentrados solo en el proyecto; luego llegan las sorpresas.

• Una buena comprensión de lo que quiere el cliente: sus objetivos, las expectativas que tiene respecto al proyecto. Y los elementos que se van a encontrar de oposición al proyecto. Si no se tienen claras y, sobre todo, si el cliente no las tiene claras, hay que hacer un proyecto previo de clarificación de esas expectativas.

• Una buena evaluación de las tareas a realizar y del equipo humano necesario, en número de profesionales y alcance de sus competencias.

• Por último todo ello se traduce en unas horas estimadas de trabajo de cada perfil profesional y, en definitiva, en un presupuesto económico y un calendario del proyecto, incluyendo una fecha estimada de finalización.

El resultado de ese trabajo inicial es, como digo, un calendario ajustado a los recursos, y unos honorarios ajustados a las horas de trabajo previstas. Por ejemplo, un total de 2000 horas a una tarifa media de 100€/hora, es decir, 200.000€

Cada profesional tiene fijada por la firma una tarifa por hora, según su coste y su experiencia.

Es normal que, como consecuencia de la presión competitiva o de una baja ocupación del personal, a dicha cifra se le aplique un descuento; por ejemplo un 10%, dejando el presupuesto, la propuesta, en 180.000€ En Andersen llamábamos a ese descuento el write-off planificado. Era, por decirlo así, el descuento "aprobado". Si el cliente aprobaba la propuesta, se suponía que íbamos a realizar el proyecto en 2000 horas, a una tarifa real media de 90€/hora, con un write-off planificado (WOP) del 10% El objetivo de todo el equipo era hacer el proyecto en esas horas con esa tarifa media.

Los socios y gerentes, e incluso los jefes de equipo, eran evaluados en base al cumplimiento del WOP en los proyectos. Era (y es en la mayoría de firmas) un indicador clave en la evaluación. Acabar el proyecto del ejemplo con un write-off del 5%, por ejemplo, implicaba una evaluación tan más positiva cuanto más se hubiera bajado el WOP; hacerlo con un 15%, lo que implicaba un write-off NO planificado (WONP) del +5%, suponía una evaluación negativa. Más negativa cuanto mayor fuera el WONP.

El problema comienza cuando el proyecto no se ha dimensionado bien, y requiere más horas de las previstas, o profesionales de mayor cualificación (y mayor coste) que los previstos, porque entonces ocurre que la propuesta que se hubiera debido pasar al cliente debería haber sido superior, y la amenaza del WONP se cierne sobre los responsables del proyecto. Y ¿cómo tratar de evitarlo? La forma correcta es asumir el error y/o tratar de negociar con el cliente, si hay manera de justificarlo, una ampliación del presupuesto. La incorrecta, y por desgracia muy frecuente, es pedir el equipo de trabajo un esfuerzo adicional, en forma de jornadas maratonianas o trabajo en fines de semana o festivos.

Ahí empieza el problema.