Administración de Calidad Total vs Administración Jerárquica

La administración de empresas ha utilizado por décadas el modelo organizacional jerárquico, rígido y represivo, el cual ha traído serios problemas y contratiempos a los pequeños y grandes empresarios en Puerto Rico.

El exceso de controles administrativos centralizados, la falta de participación genuina de los empleados en las toma de decisiones, la ausencia de relaciones públicas internas y externas, la falta de orientación hacia el cliente, entre algunas, son factores decisivos en la supervivencia de las empresas en este siglo 21 sumamente cambiante.

Este modelo que funcionó adecuadamente hace décadas atrás tiene serias limitaciones en la actualidad, debido a que no toma en consideración la participación directa de los empleados y clientes para proveerle a la empresa de valiosa información del contorno y entorno de la misma. Los clientes y los empleados son prácticamente excluidos a la hora de tomar decisiones importantes para la empresa, aún siendo su razón de existir.

El modelo jerárquico de mucho control limita el desarrollo, el acceso a la tecnología y a la información y a los cambios fundamentales del mundo empresarial del siglo 21. Al día de hoy, muchos pequeños, medianos y grandes empresarios insisten en el uso de este modelo y limitan a sus empresas y hasta provocan su quiebra. En Puerto Rico son cientos las empresas que quiebran debido a una orientación centralizada, jerárquica y represiva. Es hora de cambios dramáticos en el desarrollo y enfoque de nuestras empresas. Una filosofía que ha creado mucho beneficio en el mundo empresarial, la administración pública, las organizaciones sin fines de lucra, y hasta en la Organización de las Naciones Unidas. 

Este nuevo paradigma de administración se elaboró inicialmente como un sistema que mide las variaciones en los controles de producción. Curiosamente, la aplicación inicial de estos conceptos se dio en la industria de la defensa de Estados Unidos y fue considerado como decisivo en el esfuerzo desplegado durante la segunda guerra mundial. Más tarde, los japoneses no tardaron en adoptar y modificar estas técnicas, y desde entonces la práctica de la Administración de Calidad Total (ACT) ha ocupado un lugar central en la conducción de las empresas japonesas. Sin embargo, la institucionalización de estas prácticas en el sector privado estadounidense es relativamente reciente, pues ocurrió entre mediados y finales de la década de los ochenta. 

En lo fundamental, la ACT se relaciona con el cambio de las organizaciones, donde la calidad y la satisfacción del cliente son las motivaciones básicas. Mientras que en las prácticas de administración tradicionales se evaluaban las necesidades de los clientes y los estándares de calidad mediante un proceso interno, la ACT se basa en la retroalimentación externa y exige el mejoramiento de la calidad y el desempeño. La ACT se ocupa de las jerarquías más planas de administración y del otorgamiento de facultad esa los empleados. La administración tradicional depende de procedimientos para evaluar el desempeño y los productos terminados, mientras que la ACT se centra en mejorar los procesos mediante los cuales se producen los bienes y servicios. En esta práctica son mal vistos los cambios generales. En cambio, lo que más se valora son los pequeños cambios graduales, de pequeña escala, para el mejoramiento continuo del sistema de trabajo. 

La adopción de este enfoque por parte de los gobiernos no interesó sino hasta principios de los noventa y, en esencia, nació de las innovaciones de gobiernos locales en Estados Unidos, California en concreto. Las herramientas y sistemas de medición del desempeño para la administración surgieron, en gran medida, de experiencias en el sector privado y, sólo hasta cierto punto, de innovaciones en el sector público en países desarrollados durante los años sesenta. Aun en ese momento, sólo unos cuantos gobiernos locales de países desarrollados abrazaron de lleno el concepto. El concepto de reinvención del gobierno se basa en la idea de hacer más con menos, de prosperar a partir del desempeño local, y de orientarse más hacia los resultados que al cumplimiento; está sustentado además en el otorgamiento de facultades a la ciudadanía mediante mecanismos de retroalimentación continua; prevalece la eficiencia y el pragmatismo; el gobierno se ocupa del timón más que de los remos; está orientado a la misión y no a las reglas; en vez de prevenir, se anticipa; es participativo y no jerárquico; emprendedor en vez de rutinario. 

El concepto de Calidad, según lo explican los teóricos surge y tiene su origen en la gerencia del medio industrial. La industria privada requiere a diferencia del sector público, de mecanismos para sobrevivir las inclemencias del mercado. En este sentido nos resulta lógico que surja en este contexto de continua subsistencia industrial la Calidad como herramienta gerencial. 

En este artículo en se interrelaciona necesariamente a la Calidad con la gestión participativa. La gestión participativa en adición a recoger el espíritu democrático institucionalizado, compromete al empleado en la calidad de los procesos. 

La calidad total y la gestión participativa responden necesariamente a tres objetivos siendo estos; mejor productividad, innovación y gestión de los recursos humanos. Diferente al medio industrial quien opera amparado a la luz del derecho mercantil, en la Administración pública la normativa estatutaria se da en el contexto del propio derecho administrativo. Esta diferencia, de alguna forma explica porque el desarrollo de la Calidad en el medio industrial ha sido muy acelerado y en el sector público, aún no comienza. En otros términos, se puede afirmar que la obligación de gestionar mejor, no se ha integrado todavía en la misión del servicio público. Toda la normativa vigente a la luz del propio derecho administrativo, en forma alguna impone o exige la calidad como criterio de satisfacción de la clientela. Utilizando este mismo razonamiento, entonces, podemos concluir en este aspecto que tampoco la normativa administrativa prohíbe la utilización de la misma, lo que le provee al servidor público un vasto campo de acción para tal fin. Las reglas y las tradiciones de la administración no se oponen a la introducción de los conceptos de calidad en el estado. 

Muchos teóricos, como Deming han establecido unas reglas básicas para iniciar el camino hacia la Calidad Total:

1. La primera regla es “elegir bien el momento más oportuno”. Esto implica el no seleccionar algún instante en donde la ligereza produzca algún traumatismo que revierta el proceso. 

2. La segunda regla es “proceder por etapas sucesivas”. Conviene desarrollar la marcha en etapas sin precipitar acontecimientos inadecuadamente: 

a. La Primera etapa es “sensibilizar a los cuadros dirigentes de la gobernación” mediante seminarios de sensibilización, bajo la dirección de un consultor especializado. 

b. La segunda etapa consiste en “elaborar un proyecto para la gobernación, un estatuto de los círculos de calidad y una estrategia global de lanzamiento o de enfoque.

c. La tercera etapa tiene que ver con la “información”: 

i. La información descendente, debe movilizar a todos los directivos y en primer lugar al mismo gobernador. Esta etapa informativa es determinante para el éxito del proyecto de Calidad y Gestión Participativa. 

ii. La información ascendente, esta acción se efectúa por medio de una encuesta dirigida por un consultor externo, fundadas en entrevistas anónimas a funcionarios de todas las esferas mediante muestra aleatoria. 

d. La Cuarta etapa consiste en desarrollar un amplio programa de formación educativa con respecto a la Calidad Total y a la integración de la Gestión Participativa. Herramientas para esta formación son los seminarios de sensibilización hacia la calidad, los seminarios de formación profunda y los seminarios de gerencia de la Calidad Total. 

e. La Quinta etapa consiste en la elaboración de los planes de mejora de la calidad. Deben definir los objetivos cifrables a alcanzar, por ejemplo; la reducción de los plazos, de las fotocopias, de las colas de espera ante las ventanillas, etc. y establecer indicadores de medidas que permitan evaluar los progresos adquiridos. Más bien se trata de una reflexión colectiva.

f. La sexta etapa es la creación de los círculos de calidad en las unidades de trabajo. Muchos de los problemas más comunes en varios niveles pueden tratarse mediante grupos de resolución de problemas. 

Para que el proceso de implantación ocurra, es necesario evitar un sinnúmero de errores. Una de las cosas que no debemos hacer es ir demasiado a prisa, cada Fase tiene un valor en sí, y es imperativo que se desarrolle sin precipitación. Otro error en el cual no podemos caer es pensar que el enfoque de calidad es una panacea y que va a resolver todos los problemas de la Administración Empresarial. Hay tres efectos los cuales debemos evitar; “el efecto Jourdain”: se piensa que se hace calidad en la organización desde siempre, otro efecto es “el efecto Zorro”, se piensa que en la organización siempre se han hecho mal las cosa y pensar que somos los peores como organización, y por último el “efecto moda”, hacer parte por el todo simplemente por la moda. Otro error que se debe evitar es disociar la calidad total de la gestión participativa. Según el autor, ninguna experiencia de calidad puede tener éxito sin gestión participativa. Los principios fundamentales en la gestión participativa se recogen en siguientes puntos: el reconocer al conjunto del personal la iniciativa y la creatividad, el compartir la responsabilidad en todos los niveles, los objetivos de la empresa son comprendidos y compartidos por todos, tener grupos de trabajos interconectados, que los contactos humanos se basen en la cooperación, que las ganancias que se obtengan beneficien a todos. El enfoque de Calidad no tiene por objeto hacer trabajar más sino mejor. 

Los resultados del enfoque de la Calidad Total en la gerencia pública son, entre otros, mejorar los servicios prestados a los clientes. Se busca una mayor satisfacción de la clientela mediante la simplificación de los procesos. 

Otro de los resultados esperados es aumentar la calidad de vida en el trabajo, favoreciendo el ejercicio de la responsabilidad individual. Otro de los resultados que se esperan, es la reducción de los costos y las cargas. La supresión de los derroches, las ganancias de productividad, la mejora de la gestión, permiten eliminar lo que se concibe como la “administración invisible”. Por último, otro de los resultados esperados es dotar a la empresa de un aspecto moderno. 

El enfoque de calidad es un enfoque moderno de participación y de movilización de las capacidades creativas del personal. Mejoran las condiciones de trabajo e incrementa la productividad. En el caso de la administración de empresas con respecto al enfoque de calidad, es proveer un mejor servicio al público. Esta idea reclama que los empleados al servicio del público, puedan expresar su sentido de iniciativa y responsabilidad. Las necesidades de las empresas y las administraciones de tener un personal capaz de tomar iniciativas, coinciden con las necesidades de las personas de ser más “responsables” en su unidad de trabajo. 

En resumen, la administración de calidad total cada día exige de nuevos mecanismos que propendan un sistema de calidad, excelencia, eficiencia, eficacia y efectividad. La crisis actual de nuestro País, se debe a un déficit de legitimidad en el gobierno y el sector privado y a falta de oportunidades. En gran medida esta situación ha provocado que en los últimos años el mejor talento empresarial de Puerto Rico emigre hacia los Estados Unidos. Debemos retener nuestros mejores empresarios e implantar teorías administrativas que los animen a quedarse y a desarrollar nuestras empresas al máximo para evitar quiebras, muchas veces innecesarias.

 Autor Richard Blanco Peck, Ph.D. - richardblanco@onelinkpr.net  Universidad de Puerto Rico.

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