Analicemos la magia de Disney y Pixar

Una de las empresas que ha mostrado su poderío en los últimos años, sin duda alguna es, Disney. Pero ¿Cuál fue la clave de su éxito?; en este articulo voy a presentar un análisis del Caso Disney/Pixar, en el cual pretendo; destacar puntos importantes que hicieron exitosa a la compañía, analizando; la estrategia de Disney/Pixar, su ventaja competitiva, y su cadena de valor. Además, se incluye un análisis con las cinco fuerzas de M. Porter.

Walt Disney Feature Animation

Walt Disney Feature Animation empezó con la producción de Blancanieves y los siete enanos en 1934. Los juegos y los productos basados en los personajes de la película se vendían en grandes almacenes como Woolworth’s durante la misma época en que se estrenaba la película, una medida que se convirtió en una característica de la estrategia de Disney.

La unidad Feature Animation de Disney se conocía como un medio abierto y colaborador. Tan abierto que la directiva confiaba en todos los empleados para crear guiones. Eisner (Exejecutivo de Disney) creía que debía dejar claro quién realizaba bien su trabajo y quién no, y dejaba el control a los directivos con criterio para la creatividad y los negocios.

Katzenberg (Expresidente de Disney), conocido por su estricta ética laboral y su pasión por la animación, consideró que tenía la obligación personal de hacer que el estudio recuperase su anterior fama, razón por la que supervisaba todos los aspectos de las películas del estudio.

Recaudación reciente en taquilla

Después de El Rey León en 1994, ninguna de las películas en dibujos animados de Disney cumplió con las expectativas esperadas. De 275 empleados en 1988, Disney Animation pasó a unos 950 en 1994 para el estreno de El Rey León, y a 2,200 en su momento álgido en 1999 aumentando los costos de producción. Joe Roth, anterior presidente de Twentieth Century Fox, fue nombrado presidente de Walt Disney Studios después de la salida de Katzenberg en 1994.

A finales de los noventa, Disney estableció un (Laboratorio Secreto) en una antigua planta de Lockheed, cerca del aeropuerto de Burbank, en respuesta a la creciente popularidad de las películas CG en tres dimensiones (3D). En 2002, bajo el nuevo jefe de animación, Thomas Schumacher, Disney emprendió una misión muy agresiva de reducción de costes.

Lilo y Stitch, la primera película producida bajo este enfoque, costó aproximadamente 80 millones de dólares, comparado con los 150 millones que costó Tarzán en 1999. En 2003, Disney decidió ralentizar la producción de sus películas de dibujos y conceder más tiempo a la plantilla para trabajar en ellas y pulir los guiones. Bolt y Enredados, el segundo y tercer títulos después de Chicken Little, fueron retrasados.

Entre 1998 y 2004, las películas CG de Pixar generaron unos ingresos totales de más de 3.5 billones de dólares para Disney Studio y más de 1.2 billones de dólares de su beneficio operativo, lo que representó un 10% de los ingresos y más del 60% del total del beneficio de explotación durante ese periodo.

La economía de las películas

En 2005, esas las fuentes de ingresos de Disney incluían las salas de vídeo doméstico (originalmente en cintas, pero cada vez más en DVD); el pago por visión o el vídeo a la carta en los canales por cable; emisiones en televisión, ya fuese en canales abiertos como NBC y CBS o canales por cable; merchandising, por ejemplo, juguetes, complementos, libros, etc.; así como videojuegos y otros usos electrónicos de los personajes.

Puesto que la venta de objetos relacionados con los personajes tenía una trayectoria tan larga, los ingresos por una película de dibujos animados de éxito podía extenderse a lo largo de muchos años, incluso décadas en el caso de películas clásicas que se reestrenaban en cines o en vídeo.

Pixar Inc.

Pixar fue un caso inusual entre los estudios cinematográficos al crear una sucesión de éxitos en recaudación. Cada uno de los cinco primeros largometrajes obtuvo unos beneficios brutos de 350 millones de dólares.

La tecnología de Pixar permitía que los animadores manipulasen cientos de puntos de control de movimiento con un solo personaje, reutilizar las imágenes animadas y editarlas fácilmente. Esas tecnologías permitían que Pixar produjera películas de dibujos con mucha más rapidez que sus competidores y con costes mucho menores.

Pixar tiene su origen en la Universidad de Utah en los setenta, donde un joven Edwin Catmull estudió informática en un programa diseñado para crear el nuevo campo de gráficos por ordenador. En 1979, Georges Lucas ofreció al equipo de Catmull la posibilidad de trabajar en los efectos especiales para Lucasfilm, productora de La Guerra de las Galaxias e Indiana Jones. Mientras trabajaba en dicha empresa a principios de los ochenta, Catmull conoció a John Lasseter en una conferencia y se hicieron amigos. Lasseter, un joven animador de Disney, había estudiado en el Instituto de Arte de California con personas como Tim Burton.

Al graduarse se incorporó al equipo de Disney y trabajó en la película: Una navidad con Mickey. Sobre eso comentó: “Me pareció que Disney, en aquella época, hacía lo mismo de siempre…” En 1984, Lasseter empezó a trabajar en la división informática de Lucasfilm, liderada por Catmull. En 1986, Steve Jobs (que había dejado Apple Computer al año anterior) compró la empresa informática de Lucasfilm, entonces llamada Pixar, por 10 millones de dólares en 1986.

Al principio Pixar desarrolló tres tecnologías específicas: RenderMan, Marionette y Ringmaster. En 1989, la empresa puso a la venta RenderMan, un sistema de software que aplicaba textura y color a los objetos en tres dimensiones y que se utilizaba para los efectos visuales. Pixar utilizó RenderMan y lo vendió a Disney, Lucasfilm, Sony y DreamWorks, que lo utilizó para crear efectos como los dinosaurios de Parque Jurásico.

En 2005, había desarrollado los efectos especiales de 100 películas, y 44 de las últimas 47 películas que obtuvieron un Oscar por sus efectos visuales habían utilizado RenderMan. Marionette, la principal herramienta de software de los animadores de Pixar, se diseñó específicamente para la animación y articulación de los personajes, comparada con otro software de animación diseñado para tratar el diseño del producto y los efectos especiales e iluminación.

Para desarrollar su tecnología CG y la creatividad de los guiones, Pixar incluyó cortometrajes en su estrategia desde sus comienzos. En 1986 produjo Lamparita, la primera película de dibujos animados generada por ordenador nominada para un Oscar. Pixar también buscó ingresos mediante la producción de anuncios animados o parcialmente animados en televisión para empresas y productos como Coca-Cola, Listerine y Lifesavers, pero abandonó esa fuente de ingresos en 1996 para dedicarse exclusivamente a las películas.

Jobs, Catmull y Lasseter tenían una ambición en común: realizar un largometraje en dibujos animados. Jobs decía (Ed compartía conmigo el sueño de hacer el primer largometraje animado por ordenador, y me embarqué en él, espiritual y financieramente. Compramos la división informática de Lucasfilm, la incorporamos a Pixar, una empresa independiente, e iniciamos el proyecto). En 1991, Lasseter creyó que Pixar estaba preparada para introducirse en el mundo cinematográfico.

La relación entre Disney y Pixar

Tras la propuesta de Lasseter, Disney y Pixar firmaron un acuerdo en 1991 para producir el primer largometraje de dibujos animados en 3D usando CG (Tecnología de animación). El acuerdo por tres películas produjo Toy Story en 1995, un éxito. Dirigida por Lasseter, obtuvo más de 350 millones de dólares en recaudación y venta de vídeos, convirtiéndose en la película más taquillera estrenada en Estados Unidos ese año

Después del éxito obtenido por Toy Story, Disney compró el 5% de Pixar en 1997, la compra formaba parte de un acuerdo por 10 años, firmado el 24 de febrero de 1997, mediante el cual Pixar produciría exclusivamente para Disney al menos cinco largometrajes animados. Los costes de producción, que ascendían a un promedio de 120 millones de dólares por película, se compartirían de forma equitativa entre ambas compañías.

El resultado neto era que Pixar ganaría posiblemente hasta un 40% de los beneficios totales que generase la película. En total, la compañía recibiría como mínimo un 60% de los beneficios de cada película.

Desde 2002 Steve Jobs había intentado establecer un acuerdo con Disney mediante el cual Pixar se responsabilizaría de todos los costes de producción de las películas a cambio del 100% de la propiedad de las mismas, dejando a Disney con una cuota de distribución fija e inferior.

En septiembre de 2003, Pixar presionó por una participación en los próximos estrenos, Los increíbles y Cars. Disney respondió ofreciendo una participación a cambio de una mayor cuota de distribución. Tom Staggs, director financiero de Disney, dijo que Disney no podía aceptar la oferta final de Pixar porque hacerlo costaría a Disney (cientos de millones de dólares que le correspondían según el acuerdo vigente).

Pixar pensó en Sony, Warner Brothers y Twentieth Century Fox como potenciales pretendientes. En 2003, Jobs dijo: (Hemos hablado con muchas personas de esos estudios y sabemos que podemos llegar al acuerdo que deseamos). El 29 de enero de 2004, Pixar anunció que ponía fin a sus negociaciones con Disney para renovar el acuerdo existente y que estaba buscando un nuevo socio.

La ruptura de la sociedad Disney/Pixar hizo que algunos miembros del consejo de Disney propusieran sustituir a Eisner y fue uno de los factores que condujo a su posterior marcha. Finalmente, el 26 de enero de 2006 Disney anunció la compra de Pixar por 7,400 millones USD.

La cultura corporativa de Pixar

Jobs creía que la competencia de Pixar se sentiría presionada para igualar el estilo de su compañía porque carecían de la creatividad, la tecnología y una (combinación efectiva de las dos cosas). Dijo: (Hemos empleado diez años fusionando las dos culturas. Parece sencillo, como si todo consistiese en escoger una persona técnica de un lado y otra creativa de otro, se fuesen a comer y todo empezase a funcionar. Pero no es así. Es sumamente difícil y hemos tardado diez años en saber cómo hacerlo).

En Pixar, la plantilla técnica informática, el grupo de desarrollo creativo, incluidos los animadores, el departamento de arte y el departamento narrativo trabajaban conjuntamente, motivados por el mantra de que lo primero era el guion y que la creatividad existía en todos los niveles de la organización.

El resultado fue una cultura profundamente arraigada que creía que todo lo que producía Pixar tenía que cumplir con un excelente estándar de calidad. Lasseter creía firmemente en la interacción entre el arte y la tecnología, así como en la aportación de la mejor tecnología en cada fase de la producción; un medio en el cual, como señaló, “el arte desafiaba a la tecnología, y luego la tecnología inspiraba al arte”.

La compañía estrenaba históricamente una película al año, un ritmo que hacía que tanto los directores como la plantilla estuviesen ocupados, ya que cada proyecto tardaba unos cuatro años en completarse.

Competencia

Pixar competía con otros estudios cinematográficos importantes que producían películas orientadas al segmento familiar, como Fox, Sony, Lucasfilm, DreamWorks, MGM, Universal, Paramount y, hasta cierto punto, Disney. El rival más importante de Pixar era DreamWorks, el estudio de Katzenberg y propietario de la franquicia Shrek.

Entre 1998 y 2005, los estrenos en CG de éxito de DreamWorks incluyeron Hormigas, Shrek, El espantatiburones, Shrek 2 y Madagascar. El promedio de la recaudación mundial del estudio durante ese periodo fue de 317 millones de dólares, comparado con los 538 millones de Pixar.

Sin embargo, DreamWorks, con su plantilla de 1,280 empleados, produjo dos películas CG al año en lugar de una, como Pixar, obteniendo unos ingresos de un billón de dólares en 2004. Los costes de producción eran elevados; el promedio de los costes por una película de DreamWorks era de entre 100 y 130 millones de dólares.

El estudio se jactaba de tener 14 directores contratados a largo plazo y una plantilla procedente de 38 países. DreamWorks firmó un acuerdo de distribución con Paramount hasta 2012 mediante el cual abonaba a Paramount una cuota del 8%, inferior al promedio del sector.

Adquisición de Pixar

Robert Iger sabía que deseaba mantener las relaciones de su compañía con Pixar, pero la cuestión era en qué términos. La analista de Merrill Lynch, Jessica Reif Cohen, hablaba de un (casi un perfecto ajuste estratégico). Algunos decían que ese paso transformaría a Disney en el estudio de la década de los treinta; es decir, una “boutique” (libre de un gran aparato burocrático). Incorporar a Jobs y Lasseter, decían, sería como traer de vuelta al mismo Walt.

Los analistas del banco de inversión calcularon que, si Disney compraba Pixar, tendría que abonar entre 6.5 y 7.4 billones de dólares, dada la capitalización bursátil de 5.9 billones de Pixar. El acuerdo probablemente se llevaría a cabo como un intercambio de acciones, el cual, al precio de 7.5 billones de dólares, tendría lugar en una relación de canje de las acciones de 2.3:1 Disney: Pixar. Las tasaciones de Pixar del Credit Suisse, las cuales recopiló el banco para la junta de Pixar utilizando diversas técnicas, oscilaban entre 1.093:1 y 2.365:1, aunque ese precio incluía el efectivo en el balance general de Pixar.

Bob Iger reflexionaba sobre los pasos a dar. Creía que, (la importancia de la animación para Disney a lo largo de los años es obvia. Nada causa más impacto en esta compañía que el éxito de una película de dibujos animados exitosa. Cuando vamos a China, por ejemplo, no es porque nos llamemos Disney, sino porque nos llamamos Blancanieves, El Rey León y Toy Story).

Análisis de la estrategia de Disney/Pixar

Estrategia de Pixar

Según Porter (2011), La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas (no sólo unas pocas) e integrarlas entre sí. Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia distintiva ni mucha sustentabilidad. La administración vuelve a la tarea más sencilla de supervisar funciones independientes, mientras que la eficacia operacional determina el desempeño relativo de la organización.

En el caso de Pixar, estas son las estrategias más destacadas que utilizó antes de ser adquirida por Disney:

• Software: Pixar utilizaba su propia tecnología de animación por ordenador para crear imágenes increíbles y trasfondos naturales en 3D. Sus productos principales fueron RenderMan, Marionette y Ringmaster.
• Cortometrajes y anuncios: Para desarrollar su tecnología CG y la creatividad de los guiones, Pixar incluyó cortometrajes en su estrategia desde sus comienzos. También buscó ingresos mediante la producción de anuncios animados o parcialmente animados en televisión para empresas y productos como Coca-Cola, Listerine y Lifesavers, pero abandonó esa fuente de ingresos en 1996 para dedicarse exclusivamente a las películas.
• Largometrajes de dibujos animados: La compañía compró la división informática de Lucasfilm, la incorporaron a Pixar e iniciaron la creación de largometrajes de dibujos animados.
• Cultura corporativa: En Pixar, la plantilla técnica informática, el grupo de desarrollo creativo, incluidos los animadores, el departamento de arte y el departamento narrativo trabajaban conjuntamente, motivados por el mantra de que lo primero era el guion y que la creatividad existía en todos los niveles de la organización.

Pixar contrataba a personas de mucho talento y luego creaba un medio de trabajo de apoyo y confianza en el cual florecía la colaboración. Los empleados se elegían basándose no solo en su capacidad creativa, sino en su capacidad para encajar en la organización.

Los tres principios básicos de Pixar

• – Todo el mundo tenía libertad para comunicarse con cualquiera.
• – Todo el mundo debía sentirse cómodo sugiriendo ideas.
• – Estar al tanto de las innovaciones que tenían lugar en la comunidad académica.

Cadena de valor

Pixar estuvo estrechamente ligado con el modelo de negocio de Disney, la cadena de valor que se destacó fueron dos acuerdos que ambas empresas, en su momento, firmaron:

• Acuerdo de largometrajes con Disney: En este acuerdo se estableció que Disney financiaría la producción del primer largometraje en 3D (Toy Story) a cambio de quedarse con los derechos cinematográficos. Por el otro lado, Pixar recibiría una tasa de participación basada en los ingresos totales de la película, pero financiaría cualquier sobrecoste.
• Acuerdo de coproducción: En 1997, después del éxito de Toy Story, Disney compró 5% de Pixar. Esta compra formaba parte de un acuerdo por 10 años en el cual Pixar produciría exclusivamente para Disney al menos cinco largometrajes animados. Los costos de producción, se repartirían de forma equitativa entre ambas compañías.

De estos acuerdos, Pixar podía tener ingresos por todo lo que se vendiera en video (DVD), Televisión, licencias, productos y juguetes de las películas producidas. De esta forma todo el esfuerzo de marketing correría a cargo de Disney, quien también se beneficiaria de la explotación en los parques temáticos, cruceros y otros lugares de ocio.

Cinco fuerzas de Porter

Amenaza de nuevos competidores

Disney-Pixar se ha caracterizado por ser una compañía sobresaliente en su mercado, tal como lo afirma el portal marca2.0 (2018): “Durante 2017, Disney figuró dentro de las 10 marcas con mayor presencia a nivel global ocupando el lugar número 6, de acuerdo con el sistema de medición de Brand Strenght Index. También se ha posicionado como el líder del licensing, tan sólo durante el 2016, generó 56 mil millones de dólares en ventas de productos en tiendas”

Por lo anterior, la amenaza de nuevos competidores en el mercado es relativamente baja puesto que en ella se encuentran establecidas una serie de compañías y conglomerados de Disney-Pixar, tanto en la línea de los medios de comunicación como en la producción de películas, creando así una notable barrera de entrada para posibles empresas que quieran acceder a la industria.

Además, para poder entrar al mercado del entretenimiento es necesaria una gran inversión inicial ya que producir una película es muy costoso. Por lo tanto, es posible concluir que la amenaza de nuevos competidores en la industria es baja.

Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación de los proveedores en la industria del Entretenimiento es muy variado dependiendo del tipo de proveedor. Muchas empresas del mercado, subcontratan empresas en el extranjero para reducir los costos de producción. Esto ha llevado a que cada vez sean más las empresas que trabajan bajo esta estrategia competitiva reduciendo el poder de negociación de los proveedores.

En síntesis; esto provoca un bajo poder de negociación de los proveedores al aumentar el número de empresas que compiten al mismo nivel.

Poder de negociación de los clientes

Hay dividir en dos los tipos de cliente que tiene Disney-Pixar, tomando en cuenta a las empresas que se encargan de distribuir los contenidos de Disney-Pixar es posible afirmar que éstas no tienen mucho poder de negociación sobre la corporación. Ahora bien, el poder de negociación en la industria del Entretenimiento lo poseen los clientes o consumidores de contenidos.

Al existir una gran oferta en el mercado (gracias a la globalización), provoca que los clientes tengan un alto poder de negociación; las alternativas que existen en el mercado por lo general son de bajo costo, esto provoca que las familias prefieran pagar menos por contenidos sustitutos (Otros parques temáticos, televisoras, productoras de cortometrajes y largometrajes), que se aborda en la siguiente amenaza.

Amenaza de productos sustitutos

La innovación en otros sectores ha desencadenado una amenaza de productos sustitutos en la industria. Un claro ejemplo es en el cine, donde Disney-Pixar es un referente. Sin embargo, al existir opciones como Netflix, Amazon Prime y HBO GO. Los consumidores podrán escoger la opción que deseen, en lugar de ir al cine, o talvez la oferta que ofrecen las plataformas es mejor que lo que Disney-Pixar están produciendo actualmente.

Cinépolis está consciente de ello, por eso lanzó en 2013 la plataforma de streaming que lleva por nombre Cinepolis Klic, por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de productos sustitutos es alta.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva de Pixar es sustentable, a continuación, se explica cada punto relacionado con Pixar:

• Posición competitiva única de la compañía: Tecnología propia y socio de una de las empresas de entretenimiento más grande del mundo
• Actividades adaptadas a la estrategia: Antes de que Pixar fuera adquirida en 2005 por Disney, estuvo centrada únicamente en la producción de animaciones. Haciendo una sinergia entre su estrategia.
• Claros trade-offs y elecciones en relación con los competidores: Los acuerdos firmados con Disney, le permitió a Pixar convertirse en un referente de la animación por computadora, es decir sus elecciones fueron certeras.
• La ventaja competitiva surge del calce de todas las actividades: Calce de segundo orden (las actividades se refuerzan): El esfuerzo que realiza Pixar con Disney, le ha permitido posicionarse en el mercado, ya que antes de que Pixar fuese concebida, Disney era y es el referente de entretenimiento más importante del mundo. Con lo cual las actividades de Pixar llevan el sello de aprobación de Disney.
• La sustentabilidad proviene del sistema de actividades, no de las partes: En Pixar, prácticamente los artistas y los diseñadores e informáticos, trabajan en conjunto y sacan los proyectos adelante. Para la compañía es muy importante creer en sus empleados que marcarles lineamientos estáticos, ya que estos en sí; son artistas, les dan vida a los personajes.
• La eficacia operacional se da por descontada: Evidentemente la cultura corporativa de Pixar (hoy Disney-Pixar) es tan flexible, permitiendo que los resultados operacionales surgen de forma espontánea. Claro, los directivos siempre están conscientes de los riesgos, sin embargo, continúan con sus proyectos.

Finalmente creo que Robert Iger tomó la mejor decisión de adquirir Pixar para desarrollar gran parte de sus producciones. Hoy en día Pixar es un referente importante en el mundo de la animación Digital, varios premios Oscar, avalan su calidad y trabajo.

No obstante, Disney, presenta nuevas amenazas principalmente en los productos sustitutos, ya que el aumento de las nuevas plataformas ha estado fraccionando el mercado, provocando una disminución de participación por parte de Disney, lo cual fue evidente en 2017, cuando Disney anunció que retiraría parte de sus productos de la plataforma de Netflix.

Referencias

• Alcazar, J y otros (2010). Walt Disney Company y Pixar Inc.: ¿Adquirir o no adquirir? Harvard Business School. pp. 1-13
• Porter, M. (2011). ¿Qué es la estrategia? Harvard Business Review pp. 101

• Mesa Editorial Marca2.0 (2018). El maravilloso mundo de Disney en Cifras. Marca2.0. Recuperado de: https://www.merca20.com/las-maravillosas-cifras-de-walt-disney/