Anticiparse al conflicto familiar

por José Luis Zaragozá

La rivalidad entre herederos puede llevar a la ruina a una empresa familiar. Muchos negocios han pasado de padres a hijos y de estos a la tercera generación. Sin embargo, sólo un tercio sobreviven a la segunda generación y escasamente entre un 10 y un 15 % superan la tercera. En España hay más de dos millones de empresas familiares que representan tres cuartas partes del empleo privado, y dan trabajo a más nueve millones de personas.

Su facturación equivale al 70 % del Producto Interior Bruto (PIB) nacional. La Comunitat Valenciana es la autonomía con mayor porcentaje de empresas familiares: el 95% del total. Le siguen (en porcentaje) Cataluña con un 85%, Andalucía y Castilla la Mancha con un 80 %, y Aragón con un 78 %.

Cuenta el catedrático emérito de la universidad de Córdoba José Javier Rodríguez Alcaide, en su reciente ensayo El Libro Blanco de la empresa familiar, que una familia empresaria puede llegar a ser un universo cerrado y no tan común, como se aparenta. «A veces, —comenta— ante un relevo generacional, la mercantil parece una gran casa de pisos, codiciada por algunos de los hermanos y primos hermanos que al final, acaba en ruinas, derrumbándose, como símbolo de la estulticia y del afán de poder».

¿Tienen futuro las pymes familiares en este contexto de crisis? ¿O es mejor vender? Depende de cómo se gestionen. Estas empresas ya no tienen la imagen del viejo almacén de la esquina. Según el Instituto Valenciano de la Empresa Familiar (Ivefa), la profesionalización del equipo directivo y una adecuada estrategia que garantice el cambio generacional definen dos de los requisitos fundamentales para conseguir el futuro de las empresas familiares.

La rivalidad entre los herederos también es un factor a tener muy en cuenta para conseguir que perviva en el mercado. En la actualidad, el 23 % de esta tipología de empresas se encuentra en primera generación, un 54 % en segunda generación, el 18 % en tercera, y un 4 %, en cuarta generación o más. Estas cifras permiten observar que son muy pocas las que superan la tercera generación, que tengan más de un siglo de historia. Ante esa situación tan compleja, el Ivefa ha puesto en marcha el Comité de Solución de Conflictos (CSC) y la Escuela de Sucesión.

Este comité es una iniciativa pionera en España que hasta ahora no se había llevado a cabo por no ser económicamente rentable. El instituto, tras recibir el problema que le plantea un empresario familiar, pone en marcha una comisión creada expresamente para ese caso formada por 5 o 6 miembros. Tras su estudio, se ofrecen sus conclusiones y posibles soluciones al empresario y, en caso de que haga falta, también se facilita el acceso a diversos especialistas para que le asesoren en materia de empresa familiar en unas condiciones favorables.

Para Rodríguez Alcaide, el hijo del fundador que recibe como legado la empresa paterna o materna no representa ningún triunfo, pues el progenitor seguirá estando presente en la empresa hasta que el hijo muera, y tendrá que ganarse la buena disposición del difunto haciendo crecer la empresa. El hijo sabe que, en tanto dirija la empresa, el alma del fundador seguirá volando por los pasillos. También subraya la angustia del fundador que se retira y debe distribuir la propiedad de la empresa entre los hijos, o de las relaciones entre los familiares-accionistas, que en épocas de crisis como la que estamos viviendo se deterioran, sobre todo entre los que gestionan la empresa y los que viven a margen de ella como simples accionistas.

En un contexto de crisis
Según la directora general de Ivefa, Alicia Grau, «la situación de recesión de la economía española, sin duda, se trata de una prueba de fuego para las empresas familiares valencianas». Ante situaciones extremas surgen distintos puntos de vista o estrategias entre los propietarios y gestores, «y no siempre es posible consensuar alternativas y posibles soluciones», explica Grau. En su opinión, las decisiones erróneas pueden tener consecuencias muy graves para el futuro de la empresa y ello genera un nivel de tensión muy extraordinario. Estas tensiones, sumadas a los problemas de financiación y, en muchas ocasiones, a la falta de profesionalización de las empresas familiares están provocando un elevado número de conflictos entre los miembros de las familias empresarias. «Así lo percibimos en el Ivefa donde en los dos últimos años, las consultas se han multiplicado por tres. Además —comenta Grau— en el contenido de las mismas se percibe un grado de tensión y conflicto mucho mayor que los años previos a la grave crisis de la economía española».

Algunos estudios apuntan a que tres de cada cuatro casos de firmas familiares que desaparecen el motivo que subyace es problemas entre los miembros de la saga familiar. Empresas valencianas como Mudanzas y Transportes Grande o la constructora y firma de servicios Secopsa han solucionado la sucesión a través de un protocolo familiar. Este documento (con implicaciones formales y jurídicas para los representantes de la familia) tan sólo es utilizado por un tercio de las empresas.

Según Carlos Grande, gerente de la firma Mudanza y Transportes Grande, la puesta en marcha de un protocolo ha sido clave para guiar la gestión futura de la mercantil, con obligaciones y compromisos para los tres hermanos y socios externos que manejan las riendas de la sociedad. En la actualidad la compañía, fundada en 1986, mantiene un 75 % del capital en manos de la familia, mientras que el 25% restante pertenece a socios externos. El cambio generacional también ha servicios para diversificar la clientela, y apostar por el mercado internacional, que ya representa un 8 % de su cifra de negocio.

Para Silvia Tomás, de Secopsa, el protocolo familiar es una «herramienta viva, que se revisa periódicamente» y que en el caso de la constructora y firma de servicios se preparó dos años antes de pasar la empresa a la segunda generación. El presidente ejecutivo es de la familia, mientras que el director general es un socio externo. En tareas de gerencia y administración participan representantes familiares, que controlan el 96 % del capital de la compañía, frente al 4 % de los socios externos. En su opinión, el protocolo familiar requiere la «generosidad, tolerancia y humildad por parte de todos los agentes implicados en el proceso de sucesión» para lograr así el éxito en este proceso. Secopsa mantiene los principios y valores de su fundador, Tomás Prieto, quien constituyó la sociedad en 1957, aunque ha optado también por la diversificación de los negocios.

Autor José Luis Zaragozá

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