Aprenda a separar la familia de las cuestiones de empresa

Los beneficios primero, la familia después. Éste es, probablemente, uno de los conceptos más difíciles de asumir para los propietarios de una empresa familiar y ya no digamos llevarlo a la práctica. 

Cuando los temas familiares se convierten en el centro de sus preocupaciones estará dejando de lado inevitablemente otras que requieren de toda su atención. De ser así, su empresa -y sus beneficios- se resentirán y posiblemente llegará a la conclusión de que tampoco así se arreglarán los problemas familiares. Por regla general, a medida que los beneficios decaen el nivel de ansiedad y conflicto crecen dramáticamente entre los familiares. 

Muchas Empresas Familiares comparten algunos rasgos que les impiden prosperar. A continuación se ofrecen las cuatro trampas más comunes que amenazan a las Empresas Familiares en la actualidad y un plan para sortearlas. 

1. Falta de definición de los roles puesta por escrito

Siempre me sorprende comprobar que una empresa no ha establecido por escrito los papeles que jugarán sus miembros. Para mí, eso equivale a poner once jugadores sobre el terreno de juego sin asignarles ninguna posición concreta. 

Una definición clara de los roles es absolutamente vital en cualquier negocio, sea grande, pequeño, familiar o de capital privado. Las descripciones cuidadosamente pensadas y redactadas permiten que todos los aspectos del negocio sean atendidos debidamente. También ayudan a los directivos a tomar decisiones informadas y fomentan una buena contratación de talento. 

La falta de claridad en esta definición puede ser especialmente problemática para los directivos con más responsabilidades y puede llevar, en última instancia, a roces y profundas rivalidades entre ellos. Con cada uno de ellos intentando sacar tajada del pastel, dos o más personas estarán, inevitablemente, compitiendo por una misma porción.  

“En general, a medida que bajan los beneficios, la ansiedad y los conflictos crecen drásticamente entre los familiares”  

La definición de roles también puede ayudar durante una transición, ya se trate de una sucesión planificada o en caso de muerte o retiro inesperados. Muchos empresarios familiares han vivido la muerte súbita de algún amigo o conocido que nunca quiso disponer de un plan sucesorio. Si se tiene un manual de dirección con detalles sobre las operaciones de la empresa y las responsabilidades de cada puesto, incluyendo las de los propietarios, se rebaja considerablemente la presión. 

Si trabaja sin descripciones de trabajo y funciones y la empresa marcha bien, puede considerarse un afortunado. Pero cúbrase las espaldas invirtiendo tiempo para definir las responsabilidades cuanto antes. 

Es una tarea que también cumple otra función, no por ello, menos importante. Sirve de base para medir el nivel de rendimiento de cada empleado. Sin ella no existe un método objetivo para evaluar a la plantilla de empleados y ejecutivos. 

2. Falta de medición del rendimiento

Un entrenador de fútbol evalúa a su delantero centro comparando su rendimiento con una cifra estándar. Primero, echará un vistazo a su nivel de efectividad. También tendrá en cuenta factores tales como su asistencia a los entrenamientos, su nivel de forma y su actitud. Un buen entrenador no escoge a sus jugadores favoritos como titulares sino a los que cree que le permitirán conseguir un mejor resultado. 

Un buen directivo debería hacer lo mismo. Tómese el tiempo necesario para crear una herramienta de medición que le permita juzgar el nivel de cada empleado. Éste será el mecanismo que le permitirá detectar a los empleados más valiosos y también impedir la aparición de acusaciones de favoritismo hacia los familiares que forman parte de la empresa. 

Es más, las evaluaciones de empleados pueden servir como guía para las futuras generaciones, ayudando a reducir la posibilidad de que las disputas vayan haciéndose cada vez más agrias. Para conseguir una mayor efectividad, la evaluación de empleados debería fijar el tiempo para realizar cada tarea, el tipo de interacción con otros miembros del equipo y las respuestas a las nuevas ideas. Estos tres aspectos independientes, aplicados a cada empleado, le ayudarían a determinar el nivel de rendimiento de cada uno en el presente y a proyectar el hipotético que podría tener en el futuro. 

En algunos casos, una herramienta como ésta permite definir exactamente la preparación y capacidad de los miembros de la familia en funciones directivas. Y a veces, también, arroja nueva luz sobre una situación incómoda para algunas familias empresarias pero que es necesario afrontar: la necesidad de recurrir a un ejecutivo externo para dirigir la empresa. 

3. Pocos externos en los puestos de dirección

En las Empresas Familiares, es frecuente comprobar cómo se les ofrecen puestos de importancia a los miembros de la familia, independientemente de si están o no cualificados para ocuparlos. Los líderes de estos negocios no valoran las aportaciones que los empleados externos con talento pueden hacer para lograr el éxito. 

Es extremadamente importante incluir a ejecutivos externos a la familia en el equipo que administra la empresa y otorgarles el poder de tomar decisiones día a día. 

“Un directivo no familiar, que no tiene que cenar cada día con un su jefe, será siempre más sincero a la hora de emitir sus opiniones”  

Los externos pueden hacer mucho en el equipo directivo. Lo primero y más importante es su objetividad. Un directivo que no pertenece a la familia (y que por ello no tiene que cenar cada día con su jefe) será siempre más sincero. 

Además, puede aportar una riqueza de conocimientos y experiencias a su empresa que se traducirán en forma de nuevas técnicas y estrategias. 

Por último, las empresas que incluyen a directivos externos demuestran su voluntad de promocionar a gente exterior al círculo familiar. Esto anima a los demás empleados externos a trabajar duro, con la esperanza de que algún día sean ellos los ascendidos. 

4. Demasiado tiempo invertido en temas familiares

Sin definición de los roles, sin instrumentos de medición de rendimiento y con demasiados familiares luchando por el poder es fácil ver por qué se acumula la presión. Los propietarios pueden pasar tanto tiempo intentando mantener la unidad familiar hasta el punto de dejar de lado lo puramente empresarial. 

Cada minuto que se gasta en tratar de solucionar una cuestión familiar es un minuto que podría haberse dedicado a lo verdaderamente esencial. En horas de trabajo, la empresa está por encima de todo, incluyendo las relaciones personales entre familiares. 

Si usted fuera un entrenador de fútbol no querría dedicar su tiempo a apaciguar los conflictos personales que podrían surgir en el seno de la plantilla. Lo que desearía de verdad sería concentrarse en cómo ganar partidos. 

Como directivo, no puede malgastar su tiempo en cuestiones familiares; debe centrarse en garantizar el crecimiento y la continuidad de su empresa. Si tiene en cuenta estas ideas estará contribuyendo a mejorar la salud de su negocio.