Aprender es sagrado

por Javier Martínez Aldanondo

Todo hombre puede ser,  sí se lo propone, escultor de su propio cerebro (Santiago Ramon y Cajal, Nobel de medicina en 1906).

Lo que más me llamó la atención cuando leí “Las dos vidas de Carol”, artículo sobre Carol Hullin, Jefa de informática médica del Banco Mundial fue el siguiente párrafo: Carol dio una charla para el alumnado, en donde contó su vida… Les contó que siempre le dijeron “la burra”, porque le costaba mucho aprender. Por fortuna, esta afirmación se demostró profundamente equivocada ya que Carol ha llegado hasta el sitial donde se encuentra hoy gracias a su inigualable maestría para aprender. Y es que aprender es sagrado. En la vida, no hay nada más importante que aprender. Hay varias cosas imprescindibles para sobrevivir: Si no comes o no bebes, obviamente te mueres. Lo mismo ocurre si no duermes. Aunque nunca lo pienses, si no aprendes, también mueres. Si no eres capaz de aprender lo que significa un semáforo en rojo, si no distingues una seta venenosa de una que no lo es o si no aprendes a nadar y caes al mar, tienes muchas posibilidades de perder la vida. Así también, una empresa que no aprende a reconocer una oportunidad de negocio, a evitar repetir errores o que no aprende a adaptarse y renovarse, tiene sus días contados. Hasta tal punto aprender es vital que lo que eres hoy es el resultado de lo que has aprendido a lo largo de tu vida y lo que serás en el futuro depende directamente de lo que seas capaz de aprender. Tenemos muchos ejemplos a nuestro alrededor:

La reciente caída de un meteorito en Rusia ha desatado todo tipo de especulaciones respecto de nuestra inteligencia para defender la tierra de los asteroides y tiene atareados a multitud de ingenieros pensando en una ingente variedad de alternativas. ¿Qué necesitamos para tener éxito en esa misión? Aprender cosas que todavía no sabemos sobre cómo detectar,  desviar o destruir dichas amenazas.

Poca gente conoce la importancia que tuvo el desarrollo de una gran cantidad de armas que se “inventaron” durante la segunda guerra mundial y que inclinaron la balanza a favor de los aliados cuando en 1943, el triunfo de la Alemania Nazi parecía inevitable. Se ha calculado que la guerra se acortó en al menos dos años gracias a que los aliados lograron leer casi todo el tráfico cifrado de los alemanes, mediante la máquina Enigma. La clave de todo ello fue, una vez más, aprender a diseñar y fabricar armamento que hasta la fecha no existía y que otorgó una ventaja imposible de contrarrestar. Nuevamente, el conocimiento marcó la diferencia e influyó decisivamente en el resultado de los acontecimientos.

¿Cuanto tiempo tardará a Boeing en aprender a resolver los fallos de las baterías en el nuevo modelo 787 Dreamliner que están causando pérdidas astronómicas? Incluso uno de los valores más confiables actualmente, el equipo de futbol del FC Barcelona, parece necesitado de evolucionar, cambiar, aprender a hacer cosas distintas porque empieza a resultar predecible y sus rivales le están tomando la medida. Hasta Joseph Ratzinger tendrá que aprender a vivir como ex – papa.

Cuando hablo de aprender, no me refiero únicamente a aspectos que tengan que ver con la productividad, sino con el bienestar general, como aprender a hacer un uso racional de la energía, a mejorar los estándares de vida (y lidiar con el estrés, la depresión o el consumismo), a impulsar  la equidad…  No cabe duda que los principales desafíos que enfrentaremos, a nivel personal o colectivo, pondrán a prueba nuestra habilidad y disposición para aprender. Por eso, para cualquier persona u organización, aprender tiene que ser prioritario. Está en juego su futuro. El problema es que aunque somos bastante eficientes para aprender, no somos conscientes de cómo aprendemos, razón por la cual diseñamos sistemas educativos tan perversos. Sin que sirva de consuelo, las organizaciones tienen todavía bastantes más problemas que los individuos para aprender.

A nivel individual hay factores que influyen directamente en nuestra disposición a aprender. El más importante de todos es la motivación. Si te pido que pienses qué es lo que mas disfrutas de tu trabajo, qué tareas o actividades son las que de verdad te gusta realizar: la relación con el cliente,  el manejo de un equipo, el diseño de nuevos servicios, la fabricación de productos, la ejecución de los servicios… Un futbolista disfruta mientras está jugando el partido del domingo o durante el entrenamiento y bastante menos cuando debe dar una conferencia de prensa, realizar sesiones de pesas en el gimnasio o viajar al próximo destino. Lo más probable es que tu motivación por aprender se dispare en aquellos ámbitos que más te gustan de tu trabajo y que coincidentemente terminan siendo aquellos en los que mejor te desempeñas.

Estamos predispuestos a aprender las cosas que nos interesan y no a estudiar las que no nos interesan. Ahora bien, la motivación es condición necesaria pero no suficiente. La forma cómo aprendemos tiene una importancia esencial. Un famoso cirujano lo expresa muy certeramente en esta breve conferencia cuando afirma: “Déjenme decirles, no se nace cirujano. Tampoco se hacen, no hay máquinas para fabricar cirujanos. Los cirujanos se entrenan paso a paso”. Aprender no consiste en estudiar ni sacar buenas notas. Nadie aprendió a operar leyendo un libro, por eso, aprender sin hacer no es aprender. Por tanto, si los miles de cursos de formación que imparten las empresas o los programas que ofrecen las universidades no se enfocan en que las personas practiquen lo que deben aprender, toda la millonaria inv ersión de tiempo, dinero y materiales es inservible. Las personas sabemos que nuestra empleabilidad depende  de nuestra voluntad para embarcarnos en un proceso de aprendizaje continuo a lo largo de toda la vida, sin interrupción. Para ello, cada uno está obligado a delinear su propio plan de aprendizaje individual que recoja: dónde estamos hoy, dónde queremos ir y qué debemos aprender para llegar allá.

A nivel empresarial, hablar de aprendizaje tiene poco que ver con el plan de capacitación cuya responsabilidad corresponde al área de RRHH. Jack Welch, antiguo CEO de General Electric lo expresó nítidamente en la memoria anual de la empresa de 1996: “Nuestra conducta se impulsa a partir de una creencia básica fundamental: el deseo y la capacidad de la organización para aprender de forma continua de cualquier fuente y convertir rápidamente ese aprendizaje en acción, es su ventaja competitiva definitiva“. Para poder llevar este tipo de declaraciones a la realidad, una organización que apueste por desarrollar su instinto de aprendizaje, necesita al menos cumplir con 2 condiciones:

1. La organización tiene que dotarse de un modelo que garantice a todos sus integrantes:

a. Aprender antes de hacer las tareas. En este punto, la acción imprescindible consiste en preguntar a otros colegas con más experiencia lo que nos conduce a un asunto importante: Saber preguntar (cuestionarse a si mismo e interrogar a otros) es una de las competencias más importantes para cualquier persona. Tristemente, el sistema educativo está organizado para premiar las respuestas, mientras nuestras empresas requieren más “preguntadores” inteligentes. Las preguntas han sido siempre el origen de toda innovación y progreso.
b. Aprender durante la ejecución de las tareas lo que implica, contar con oportunidades para reflexionar sobre lo que hacemos y sistematizar tanto los éxitos como los fracasos.
c. Aprender después de realizar una tarea lo que significaría compartir lo aprendido (nuevamente lo que salió bien y lo que salió mal) con aquellos que lo puedan necesitar y diseminarlo al interior de la organización.
Aprender permanentemente exige hacer siempre un doble ejercicio: por un lado comprobar cuanto estamos aprendiendo (qué mejoras estoy introduciendo, qué errores o ineficiencias estamos eliminando, etc.) y por otro, buscar qué otras experiencias existen, qué otras personas tienen practicas o resultados exitosos de cuyo conocimiento puedo aprender. Ahora bien, no perdamos de vista que el objetivo de toda empresa no es aprender sino hacer las cosas mejor para obtener los resultados deseados.

2. Compromiso y apoyo irrestricto de la alta gerencia. El mandato que instituye el carácter sagrado del aprendizaje tiene que provenir directamente de la cúpula de la organización y debe concretarse en medidas específicas. No sirven las declaraciones grandilocuentes ni basta con incluir el aprendizaje dentro de la misión o los lineamientos estratégicos. Se requiere incorporar herramientas y procesos que lo faciliten. Algunas muestras podrían ser:
a. Seleccionar y contratar a personas con “apetito” por aprender en su ADN. Aprender va ligado al afán constante de superación, a la curiosidad insaciable, la búsqueda y el amor por la experimentación y por ello, es imprescindible contar con individuos que reúnan dichas cualidades.
b. Incluir el aprendizaje en las metas por las que cada integrante de la empresa va a ser evaluado. Si ayudaste a que otros aprendiesen, tienen que existir recompensas que lo reconozcan. También es necesario gratificar el aprendizaje personal. En EEUU, el concepto de “most improved player” premia al jugador que demuestra mayor progreso durante una temporada.
c. Para crear una cultura de aprendizaje permanente, los directivos tienen que predicar con el ejemplo: hay empresas que exigen a todos sus gerentes que impartan clases en algún postgrado.

Un antiguo cliente (empresa productiva que emplea a miles de personas) está actualmente abordando 2 proyectos estratégicos para su futuro y que pondrán en jaque su destreza para aprender: por un lado y ante la inminente jubilación de varios cientos de expertos, necesita garantizarse que no perderá conocimiento crítico para la continuidad operacional del negocio. Al mismo tiempo, está diseñando un centro de formación de sus futuros técnicos para asegurarse que contará con los especialistas y el conocimiento requeridos para cumplir con unos planes de producción concebidos hasta la década del 2050. Las empresas pueden sacrificar planes, proyectos, inversiones, personas, etc. Pero en el momento que renuncien al aprendizaje, se estarán cavando su propia fosa y acercándose velozmente al fin de sus días. ¿Qué tipo de aureola deben tener los directivos para poder impulsar una organización de estas características? Tan solo creer a pies juntillas en que aprender es sagrado. La capacidad de aprender es el primer rasgo de inteligencia.

Autor Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

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