Aprendiendo de los errores: las estrategias de cronicidad

Si hablamos de cronicidad en España, más de uno pensará en Euskadi y en la estrategia que lanzó en 2010 el Gobierno Vasco bajo el título "Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi". Una apuesta clara de cambio cultural, organizativo y asistencial en el sistema sanitario que además fue seguida por otros proyectos similares en el resto del sistema nacional de salud (incluso la estrategia ministerial del año 2012).El tiempo pasa y el diseño y la puesta en marcha de este tipo de proyectos tan ambiciosos genera una serie de lecciones, casos de éxito y errores que merece la pena tener en cuenta para así aprender y mejorar en el futuro. Si bien en España no es muy habitual elaborar y publicar revisiones y evaluaciones de este tipo de proyectos, esta vez ha habido suerte ya que la revista Gaceta Sanitaria publica en su avance online el artículo "Desarrollo e implementación de la Estrategia de Cronicidad del País Vasco: lecciones aprendidas", firmado por Roberto Nuño (que fue director del Instituto Vasco de Innovación Sanitaria).Nos quedamos con una frase del artículo, centrada en los proyectos que nacen de los profesionales y que define muy bien una carencia muy importante de nuestro sistema sanitario. La frase es esta:

Pese a ello, no se consiguió superar plenamente las barreras de la debilidad política y de la inmovilidad burocrática, las cuales limitaron el despliegue de los cambios, sobre todo los relativos a la escalabilidad de las innovaciones locales de éxito (los denominados proyectos bottom-up).

Es curioso como los proyectos que nacen en los centros, creados e ideados por los propios profesionales, son al final los que más cuesta poner en marcha de manera global. De esta forma, se confirma el gran problema de los proyectos piloto: que nunca despegan del todo, llenando el mapa sanitario de innovaciones locales que no pasan del póster en un congreso. Mejoras que funcionan y no saltan al resto de centros.Los motivos son múltiples: resistencia al cambio, miedo a la pérdida de poder, no saber elaborar un plan para difundir esa innovación, falta de cultura o incluso el efecto del "medallismo" (esa mejora la ha promovido el Hospital A y si el hospital B la aplica, no podrá llevarse sus premios y demás). Podríamos añadir a estos motivos la dificultad de difundir una estrategia común entre centros sanitarios diferentes, la falta de planes de seguimiento y el bajo nivel del liderazgo directivo (rodeado de prioridades contradictorias y de presiones cortoplacistas más centradas en presupuestos que en cambios a largo plazo). En Timreview analizan algunos de estos problemas a la hora de escalar este tipo de innovaciones.Curiosamente, a algo parecido se refería Marck Zuckerberg cuando en 2012 incluyó en el informe que publicó Facebook para su salida a bolsa una referencia al llamado "hackers way". Concretamente, el informe decía: "Hacker culture is also extremely open and meritocratic. Hackers believe that the best idea and implementation should always win, not the person who is best at lobbying for an idea or the person who manages the most people." Ahora solo falta que el resto de servicios de salud y el propio Ministerio se lancen a elaborar y difundir sus informes de evaluación y de lecciones aprendidas con este tipo de estrategias. Una buena forma de hacer gestión sanitaria basada en la evidencia. Sin estas lecciones, la intuición o las modas seguirán siendo los ejes de la gestión sanitaria...