Estimad@s amig@s
Sinopsis
En este libro, un auténtico best seller mundial, Richard P. Rumelt muestra cómo acabar con la palabrería fácil y los objetivos a medias de las «malas estrategias». Nos proporciona un método claro y sumamente eficaz para alcanzar el objetivo clave de cualquier liderazgo: concebir y ejecutar una estrategia de éxito en el mundo real.
Para Rumelt, el núcleo de una buena estrategia consiste en saber percibir el poder oculto que encierra cada situación, y en diseñar la respuesta adecuada —ya sea lanzar un nuevo producto en una multinacional, dirigir un colegio o enviar un hombre a la Luna—. Basándose en ejemplos de éxito o fallidos de todos los sectores (Nvidia, Apple, Cisco, Wal-Mart, General Motors, Getty Trust, las guerras de Iraq y Afganistán, la gran crisis financiera de 2008, etc.), muestra cómo puede cultivarse esta destreza con una amplia variedad de herramientas que permiten pensar mejor.
Desde su primera edición en Estados Unidos, Buena estrategia /Mala estrategia ha ganado millones de adeptos en todo el mundo con sus ideas originales y pragmáticas, y sigue proporcionando una clave intemporal para desarrollar y aplicar una estrategia de éxito.
«Sin acción,
el mundo seguiría siendo una idea»[i]
Introducción
Obstáculos abrumadores
(…) un líder con talento identifica una o dos cuestiones críticas de la situación de la situación (los puntos de inflexión, que pueden multiplicar la eficacia del esfuerzo y a continuación centra y concentra la acción y los recursos en ellas.
A pesar del ruido se hacen quienes quieren equiparar la estrategia con la ambición, el liderazgo, la “visión”, la planificación o la lógica económica de la competencia, la estrategia no es nada de eso. El núcleo de la dirección estratégica es siempre el mismo: descubrir los factores críticos de una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar acciones que permitan hacer frente a esos factores.
La responsabilidad más importante de un líder es identificar los retos que tiene la organización para avanzar y diseñar una estrategia coherente para superarlos (…)
(…) una buena estrategia reconoce la naturaleza del reto y busca una forma de superarlo. Ser simplemente ambicioso no es una estrategia (…)
(…) una buena estrategia hace algo más que impulsarnos hacia un objetivo o una visión. Una buena estrategia reconoce honestamente los retos a los que nos enfrentamos y proporciona un enfoque para superarlos. Y cuanto mayor es el reto, más concentra y coordina los esfuerzos para lograr un golpe de efecto competitivo o para resolver problemas (…)
(…) la mala estrategia suele pasar por alto los detalles molestos (…) los problemas. Ignora el poder de la elección y el enfoque (…) trata de acomodar una multitud de demandas e intereses en conflicto (…) la mala estrategia encubre la incapacidad de guiar adoptando el lenguaje a los objetivos generales, la ambición, la visión y los valores (…)
(…) a ambición es el impulso y el afán de superación. Determinación es compromiso y agallas. La innovación, descubrir y crear nuevas formas de hacer las cosas. El liderazgo inspirador motiva a las personas a sacrificarse por ellas mismas y por el bien común (…) la estrategia, que responde a la innovación y la ambición, elige el camino, identifica cómo, por qué y dónde deben aplicarse el liderazgo y la determinación.
(…) el termino “estrategia” debería significar más bien una respuesta cohesionada a un reto importante (…) una estrategia es un conjunto coherente de análisis, conceptos, políticas, argumentos y acciones que responder a un reto de gran envergadura.
(…) una estrategia que no defina una serie de acciones inmediatas, plausibles y factibles, carece de un componente crítico.
(…) hacer estrategia es averiguar cómo hacer avanzar los intereses de la organización (…)
Una buena estrategia posee una estructura lógica esencial (…) el núcleo de una estrategia se compone de tres elementos: un diagnóstico, una política rectora y una acción coherente (…)
«La soberbia va antes de la destrucción;
la altivez del espíritu antes de la caída»[ii]
Richard P. Rumelt nos habla en Buena estrategia /mala estrategia de definición, ejecución, pensamiento crítico, objetivos, marca, grupo, trabajar sobre las fortalezas y todo lo contrario. Es una obra muy didáctica por la cantidad de ejemplos que aporta y lo aterrizado que están los conceptos.
Leyendo el libro había momentos que me preguntaba en voz alta para hablar de Buena estrategia /mala estrategia ¿no deberíamos tener claro qué es la estrategia, y ya después hablamos de la buena /mala?
No sé si a vosotros os pasa, pero creo que se abusa demasiado de conceptos como: estrategia, estratégico, ventaja competitiva, fortalezas, barreras de entrada /salida… se nos llena la boca de palabros que no de acciones. Hay una frase que antes utilizaba mucho en mis talleres y que hoy vuelve a tener sentido, los cementerios están llenos de ideólogos, pero no de estrategas ¿por qué será?
«Si no tienes una ventaja competitiva,
no compitas»[iii]
(…) el tratamiento moderno convencional de la estrategia ha ampliado esta idea con un gran debate sobre las fortalezas potenciales, hoy llamadas “ventajas”. Hay ventajas en ser el primero en mover ficha: escala, alcance, efectos de red, reputación, patentes, marcas y muchas más. Ninguna de ellas es lógicamente errónea y todas pueden ser importantes (…)
1. Disponer de una estrategia coherente, que coordine las políticas y las acciones (…) crea fuerza a través de la coherencia de su diseño (…)
2. Desarrollar nuevas fortalezas mediante cambios sutiles de la perspectiva (…)
(…) la mayoría de las organizaciones dispersan los recursos en lugar de concentrarlos, actúan para aplacar y compensar intereses internos y externos (…)
(...) una buena estrategia requiere líderes que estén dispuestos y sean capaces de decir no a una amplia variedad de acciones e intereses. La estrategia incluye tanto lo que una organización no hace como lo que hace.
(…) mirar las cosas desde una perspectiva diferente o nueva puede revelar ámbitos de ventaja y oportunidad, asi como de debilidad y amenaza.
La mala estrategia no es simplemente la ausencia de (…) surge de conceptos erróneos específicos y de disfunciones del liderazgo. Cuando desarrolles la capacidad de detectar las malas estrategias, mejoraras drásticamente tu eficacia a la hora de juzgar, influir y crear estrategia (…) señas de identidad:
• Palabrería[iv].
• Fracasar a la hora de afrontar el reto.
• Confundir objetivos con estrategia[v]
• Malos objetivos estratégicos[vi].
(…) son “malos” cuando no abordan cuestiones esenciales o cuando son impracticables.
La mala estrategia es larga en objetivos y corta en política o acción. Considera que los objetivos son lo único que se necesita. Plantea objetivos estratégicos incoherentes y, a veces, del todo impracticables. Utiliza palabras y frases altisonantes para ocultar los fallos.
La estrategia implica concentración (…) decisión. Y decidir significa dejar de lado algunos objetivos en favor de otros. Cuando no se realiza este duro trabajo, el resultado es una estrategia débil y amorfa.
Una buena estrategia es una acción coherente respaldada por un argumento, una mezcla eficaz de pensamiento y acción con una estructura básica subyacente (…)
El núcleo de una estrategia contiene:
1. Un diagnostico que define o explica la naturaleza del desafío (…)
2. Una política de orientación para afrontar el reto (…)
3. El conjunto de acciones coherentes destinadas a llevar a cabo la política rectora (…)
(…) “me parece que solo hay una pregunta que tú te haces en todos los haces en todos los casos. Esa pregunta es: ¿Qué está pasando aquí?”.
Gran parte del trabajo de estrategia consiste en averiguar que está pasando (…) comprender la situación.
(…) asumir la responsabilidad es algo más que estar dispuesto a aceptar la culpa (…)
(…) debes presionar allí donde tengas ventajas y esquivar las situaciones en las que no las tengas. Debes aprovechar las debilidades de tus rivales y evitar mostrar las tuyas.
(…) incrementar el valor requiere una estrategia de progreso:
• profundizar la ventaja,
• ampliar el alcance de las ventajas,
• crear una mayor demanda de productos o servicios ventajosos, o
• reforzar los mecanismos de aislamiento que bloquean la facil reproducción o imitación por parte de los competidores.
(…) en los negocios, la inercia es la falta de voluntad o la incapacidad de una organización para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Incluso con programas de cambio funcionando a toda máquina, puede llevar muchos años alternar el funcionamiento básico de una gran empresa.
Una buena estrategia se basa en el conocimiento práctico de lo que funciona, lo que no y por qué (…) el conocimiento práctico más valioso es el propio, el que solo posee tu organización.
(…) una buena estrategia se apoya en un caudal de conocimientos de este tipo, ganando a pulso, y toda nueva estrategia ofrece la oportunidad de generarlo (…)
Para crear una estrategia en cualquier ámbito se requiere un gran conocimiento de los aspectos específicos. No hay nada que pueda sustituir la experiencia sobre el terreno (…)
En el trabajo de estrategia, el conocimiento es necesario pero no suficiente (…) debes disponer de una serie de herramientas para luchar contra tu propia miopía y para guiar tu propia atención (…) debes desarrollar la capacidad de cuestionar[vii] tu propio juicio. Si tu razonamiento no puede resistir una crítica intensa, no cabe esperar que tu estrategia se mantenga en pie frente a la competencia real (…) debes cultivar el hábito de emitir juicios y registrarlos para mejorar.
Muchos intentos de estrategia carecen de un buen diagnóstico (…)
La gente suele pensar en la estrategia en términos de acción: una estrategia es lo que hace una organización. Pero la estrategia tambien encarna un enfoque para superar una dificultad. Identificar las dificultades y los obstáculos te proporcionará una imagen mucho más clara del patrón de estrategias existentes y posibles (…)
Aplicar la metodología problema-solución a la situación (…) significa identificar los obstáculos que intenta superar (…)
(…) las buenas estrategias suelen ser “soluciones de esquina” (…) enfatizan el enfoque por encima del compromiso. Se centran en un aspecto de la situación, sin intentar ser del todo para todos (…)
El buen juicio es difícil de definir y aún más difícil de adquirir (…)
(…) ¿Qué cuestiones esperas que surjan en la reunión? ¿Quién adoptara cada postura? Comprométete de antemano en privado a emitir algunos juicios sobre estas cuestiones y tendrás oportunidades diarias de aprender, mejorar y recalibrar tu juicio.
La buena estrategia surge de un evaluación independiente y cuidadosa de la situación, aprovechando la perspicacia individual para un propósito cuidadosamente elaborado. La mala estrategia sigue a la multitud, sustituyendo las ideas por eslóganes populares.
El rebaño social nos presiona para que pensemos que todo está bien (o que no está bien) porque todo el mundo lo dice. La visión desde dentro nos presiona para que ignoremos las lecciones de otros tiempos y otros lugares, creyendo que nuestra empresa, nuestra nación, nuestro proyecto o nuestra época son diferentes. Es importante protegerse de estos perjuicios (…)
«Construye
sobre tus puntos fuertes»[viii]
Buena estrategia /Mala estrategia
Richard P. Rumelt
Arpa editores
Link de interés
• La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
• Rommel, El zorro del desierto
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa
• Inteligencia competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?
• Jugar para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
• Como implementar la estrategia
• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Estrategia: Una historia
• Piensa estratégicamente
• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La transición al océano azul: Más allá de competir
• Las claves de la estrategia del océano azul: Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes
«La marca es la clave de los beneficios
en la industria del automóvil»[ix]
ABRAZOTES
[i] General Georges F. Doriot
[ii] Antiguo Testamento
[iii] Jack Wech
[iv] Se disfraza de experiencia, reflexión y análisis.
[v] Una estrategia es como una palanca que magnifica la fuerza (…)
(…) un autentico trabajo de estrategia es episódico, no necesariamente anual.
[vi] (…) el trabajo más importante de un líder es crear y ajustar constantemente este puente estratégico entre metas y objetivos.
[vii] Intentar destruir tus propias ideas no es facil n agradable. Hace falta fortaleza mental para desmotar las propias ideas (…) dialogo mental interno con ellos tanto para criticar mis propias ideas como para estimular otras nuevas (…)
[viii]
[ix] Richard P. Rumelt
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure