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Buscando el camino de la competitividad: las 3Gs

Por Jcvalda @grandespymes

Las ganadoras están saliendo reforzadas de la crisis habiendo tomado las decisiones adecuadas en el momento adecuado. El peor de los casos, las perdedoras, son empresas que aún no han tomado todas las decisiones de reestructuración que deberían haber acometido y están pasando en la actualidad por problemas serios de caja y rentabilidad. Por último, las zombies son empresas que, aunque han hecho parte de los deberes de reestructuración, aún no han encontrado la manera de ser competitivas en el nuevo entorno para volver a la senda de la rentabilidad y del crecimiento.

En Improven hicimos un estudio analizando lo que hacían unas y otras empresas. Una de las grandes conclusiones fue que el 17% de las empresas estudiadas ha mejorado su posición competitiva en el mercado a pesar de la crisis generalizada, son las que llamamos ganadoras. Como parece que el objetivo de cualquier empresa sería estar en ese grupo, desde Improven hemos querido analizar en profundidad cuáles son las palancas clave que diferencian a estas empresas que están saliendo reforzadas de la crisis. Encontramos tres características comunes en ellas. Las tres empiezan por G, las llamamos las 3Gs:

Grandes. Las empresas españolas tienen un problema importante. Su reducido tamaño las limita en la competitividad. Deben crecer para recuperar el tamaño perdido en los últimos años y para conseguir economías de escala que les ayuden a ser más competitivos a nivel internacional. Para lograrlo, deben reenfocarse estratégicamente hacia el cliente, lanzar planes de crecimiento orgánico (optimizando las funciones de marketing y ventas) y hacer fusiones/adquisiciones.

Globales. Ante las dificultades del mercado español y para diversificar riesgos, las empresas deben tener una visión y presencia global. Hacerlo con éxito requiere hacer cambios culturales y organizacionales que, en muchos casos, se infravaloran. Hay que tener en cuenta que hay muchas oportunidades de mejora en ese campo, porque aunque el primer paso sería vender a escala internacional, deben analizar la posibilidad de fabricar, almacenar, comprar, etc. en un mercado global.

Gestionadas excelentemente. Las empresas necesitan modelos de gestión modernos y basados en la innovación y el talento para ser competitivas. En ese sentido, la optimización estratégica, operativa y financiera es absolutamente clave y para ello se puede seguir el modelo de las 3Cs en las que se enfocan las empresas mejor gestionadas en momentos turbulentos: Caja, Clientes y Costes.

Dada la complejidad de lo expuesto, en este artículo me voy a centrar en la primera G (Grande), relacionada con el tamaño. Como reflexión previa, considero que hace unos años los mercados nos engañaron. Nos compraban todo lo que lanzábamos y por ello pensábamos que nuestras estrategias eran adecuadas, nuestros productos/servicios interesantes y nuestros equipos "sabían, querían y podían". Sin embargo, cuando ha cambiado el ciclo nos hemos dado cuenta de que los resultados no son buenos porque seguramente muchas de nuestras creencias no eran acertadas. Por tanto, estamos en el momento ideal para empezar a reflexionar y cambiar las estrategias y operativa de nuestra empresa y retomar la vía del crecimiento.

Para vender más, la clave es innovar y redefinir nuestra estrategia hacia el cliente e introducir importantes cambios operativos. Tiempos como los actuales son el momento perfecto para innovar, porque es cuando se producen cambios en los hábitos de los consumidores y se requiere readaptar radicalmente nuestros productos y servicios a sus nuevas necesidades. Aunque esto parece obvio, son muchas las empresas que prefieren ver solo en la crisis la razón de sus problemas. De hecho, solo el 19% de las empresas cambia radicalmente su propuesta de valor en tiempos difíciles.

Citando a Einstein: "En los momentos de crisis, solo la imaginación es más importante que el conocimiento". Este artículo ofrece una visión práctica de las estrategias y métodos que están empleando las empresas exitosas para crecer en el entorno actual. Una de las grandes conclusiones del estudio de Improven es que el 17% de las empresas ha mejorado su posición competitiva en el mercado en la situación actual. Veamos en profundidad cómo lo están consiguiendo y qué oportunidades tienen ante sí las empresas en cuestiones tan importantes como la innovación, elreenfoque estratégico hacia el cliente, la propuesta de valor, las estrategias de marketing, los planes de ventas, la internacionalización, la satisfacción y fidelización de clientes, las adquisiciones/fusiones, etc.

¿Por qué es tan importante crecer y recuperar el tamaño empresarial? Los últimos tres años han sido difíciles para una mayoría de organizaciones que han visto reducidos de manera espectacular sus niveles de ventas y facturación. Por ello, han tenido que ajustar estructuras y capacidad a la nueva realidad. En este contexto, vender se ha vuelto complicado por dos razones: la primera, de tipo coyuntural, tiene que ver con los descensos alarmantes del volumen de negocio debido a la crisis en todas sus dimensiones. La segunda razón, de tipo estructural, guarda relación con los cambios en el comportamiento de compra y hábitos de los clientes desde hace unos años, y que se han acentuado en la actualidad por la escasez de la demanda y la sobreabundancia de la oferta.

No obstante, en muchos casos las empresas no son competitivas con la cifra de negocio actual. Necesitan crecer; sin el tamaño suficiente y adecuado, además del peligro de poder ser "barridas" por competidores más globales y eficientes, se pierden grandes oportunidades de generar economías de escala. Sin un tamaño mínimo se reduce la capacidad propia de invertir en I+D y marketing, tan vitales hoy en día para conseguir la diferenciación en el mercado. También se pierde la capacidad de negociación con los proveedores inherente al tamaño. Además se incrementa el riesgo de perder talento que no encuentra hueco para desarrollarse al carecer la organización de posiciones para ocupar, o de proyectos que ofrecer.

El crecimiento orgánico implica vender más a los clientes actuales y vender más en los mercados actuales. También supone vender en nuevos segmentos y también en nuevos mercados o países. El crecimiento inorgánico requiere estudiar posibles fusiones y adquisiciones con competidores del mismo segmento, así como estudiar procesos de integración "hacia adelante", en dirección al cliente.

Mejores prácticas
Como se señalaba anteriormente, tras tiempos de reestructuración, siempre son necesarios tiempos de crecimiento. Por ello, muchos directivos se preguntan, "¿cómo puedo crecer en los próximos años cuando los mercados no crecen?". Para responder a esta pregunta, en el marco de este análisis, se estudiaron los comportamientos de dos grupos de empresas: las que tienen buenos resultados y que están mejorando su posición competitiva (el 17% de la muestra, las empresas con mejores prácticas) y el resto (el 83%). Tras ello, se identificaron 17 medidas estratégicas para potenciar el crecimiento y se estudió el porcentaje de empresas que las llevaba a cabo en cada grupo, concluyendo que aparecían cinco estrategias que siguen las empresas que crecen en entornos complejos:

1. Reenfoque estratégico hacia el cliente. Cómo transformar nuestra estrategia e innovar hacia nuevas necesidades de los cliente.

2. Excelencia en el proceso. Cómo redefinimos los procesos para alcanzar los objetivos estratégicos.

3. Gestión de personas. Qué personas y con qué competencias son necesarias para conseguirlo.

4. Internacionalización. En qué mercados internacionales deberíamos estar, en qué condiciones y con qué recursos.

5. Fusiones & Adquisiciones. Qué tipo de operaciones corporativas permitirá crecer rápidamente, y creando valor.

Alcanzar un correcto equilibrio entre las cinco estrategias es fundamental para el éxito. Reenfocar estratégicamente la empresa hacia el cliente es clave, pero sin unos adecuados procesos que las sustenten, y un equipo cuidadosamente elegido para su ejecución, estas estrategias pueden acaban en "pólvora mojada". Y además se ha de tener en cuenta la internacionalización y las fusiones/adquisiciones porque pueden generar importantes oportunidades estratégicas.

Eduardo Navarro es presidente y fundador de Improven, consultora especializada en competitividad estratégica, operativa y financiera de las empresas medianas; socio fundador y consejero delegado de Tandem Capital Gestión, fondo de capital riesgo enfocado a la empresa familiar, y socio fundador y presidente ejecutivo de Sherpa Capital Gestión, fondo de capital riesgo enfocado a empresas en situaciones de crisis. Navarro, que es autor del libro "¿Quieres salvar tu empresa?" (Ed. Planeta, 2009), es miembro de la plataforma TopTen Management.

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