“Buscar rentabilidad a corto plazo es la estrategia que mata a las empresas”

La pequeña empresa familiar de repuestos de automóviles que creó su abuelo hace 75 años es ahora una red de 101 puntos de atención al cliente que tiene 300 trabajadores, factura 35 millones, gestiona un catálogo de 98.000 referencias, implanta la atención ‘on line’ a los talleres de mecánica y lidera una gestión opuesta a ganar dinero a cualquier precio

ES el tercer Manuel Jiménez-Maña de la saga y rompe el tópico de que la tercera generación de una empresa familiar es la que la lleva a la ruina. Cuando se incorporó en 1983 para ir tomando el relevo de su padre, tenían 16 trabajadores. Le pasó el testigo de una empresa bien capitalizada con fondos propios. Ahora son 300 empleados. Cuentan con 101 puntos de atención al cliente, de los que 47 son franquicias y 28 almacenes propios en las cuatro provincias de Andalucía Occidental, su mercado. A la vez son socios fundadores del consorcio multinacional AD. Tiene 49 años, es el mayor de seis hermanos. Su esposa está especializada en asesorar a empresas en dificultades. No tienen hijos y viven en la zona de Torneo. Estudió en el Colegio Claret y se licenció en Empresariales. Era renuente a trabajar en la empresa de la familia, como todo joven que quieren independizarse. Pero su padre se lo pidió. “Y descubrí que el ambiente era igual al de mi casa, veía las mismas virtudes. Me sentí tan cómodo que acepté cambiar de criterio. No había comprendido antes que era el modelo de empresa con el que soñaba”.

-¿Cómo es el origen de todo?

-La empresa fue fundada hace 75 años por dos socios, Manuel Jiménez Maña y Ramón Martín. Se llamaba Jiménez Martín. Comenzaron en la calle Adriano, donde se concentraban los talleres de repuestos y reparaciones. Con el paso de los años, siguieron por separado su camino empresarial en el mismo sector. Cómo ha cambiado Sevilla. Cuando mi abuelo crea su nueva sede, la sitúa en la esquina de Reyes Católicos con el Paseo de Colon, y le decían que se iba a la periferia… Era un lugar idóneo, cerca del punto de llegada de camiones, autobuses y cosarios de Huelva y Badajoz, todo eso facilitaba la distribución de piezas de recambio. Con mi padre, creció mucho la actividad y la empresa se trasladó a un edificio más grande en la calle Arjona. Todo iba a más y se abrió otro almacén grande en el Polígono Store. Hasta que hace 11 años unificamos la gestión y la logística para irnos a una sola nave, de 15.000 metros cuadrados, en el Polígono La Isla (Dos Hermanas), donde se coordina la red de puntos de venta y almacenaje.

-¿Qué cultura de empresa forja su abuelo?

-Creía tanto en las personas que muchos trabajadores no se jubilan porque la consideran tan suya como del accionista. Le parecía mal montar sucursales donde teníamos un cliente, porque le parecía una traición. Basó la empresa en buenos hábitos y en la confianza.

-¿Qué tipo de confianza, cuando se trata de comprar y vender?

-Hemos dejado atrás la dirección por objetivos, habitual en las empresas, con directrices para cada departamento, que acaban convirtiéndose en rivalidades por separado sin objetivo común. Nosotros estamos en la dirección por misiones: compromisos que cada persona adquiere con los proveedores, con los clientes, con los empleados y con los accionistas. Todos tenemos claro que nosotros y los clientes somos una misma cosa. No vamos a exprimirle el último euro a cada eslabón de la cadena. Queremos ganar el beneficio previsto, no más. Es la suma de los compromisos de cada empleado y de cada área lo que conforma el proyecto de la empresa y multiplica su factor diferencial.

-Esa actitud le chocará a quienes se incorporen a la empresa.

-Sí, porque la gente está acostumbrada a que el jefe diga esto es lo que hay que hacer, y no a que el jefe te diga: ¿Qué es lo que vas a hacer?. Invertimos el modelo. El jefe es informado de lo que quiere el cliente, de lo que demanda la población. En esta empresa, si un jefe dice: Esto hay que hacerlo así, y punto, no serviría para liderar un equipo con nosotros. Son las personas que están más a pie de calle las que marcan la pauta, y favorecen que todos miremos en la misma dirección.

-¿Cómo les cambia la mentalidad para adoptar su método?

-Lo primero es no perder nosotros ese rumbo. En tiempos de la Expo 92, tuvimos una expansión grande y entraron profesionales que funcionan por objetivos dentro de un departamento, sin establecer sinergias con otros departamentos, trabajando por separado. Ganamos mucho dinero, pero los trabajadores empezaron a dejar de hablarse unos con otros. Y los clientes nos decían: Ya no sois lo que érais. Me di cuenta del error que estábamos cometiendo. Si no hubiera reaccionado, la empresa se moría de éxito. Se desmoronaba pese a que el departamento financiero daba buenos resultados y el comercial también. Comprendí que debíamos volver al espíritu fundacional: creer en las personas, confiar en ellas, y así ellas lo dan por todo por el proyecto común. Estamos convencidos de que haciendo bien las cosas y siendo honrados se puede triunfar. En lugar de exprimir al trabajador, en vez de pervertir las relaciones entre el proveedor y el cliente, es mejor integrarlos a todos para que todos ganemos.

-¿En su entorno empresarial le han insinuado muchas veces que ha perdido la cabeza?

-Es común el latiguillo: Estás loco… Pero nos va bien. Hemos crecido año a año. En 2010 un 14% de crecimiento, en 2009 un 17%,… Hay clientes que nos compran a nosotros porque saben que en la vida no les vamos a engañar, y eso es algo importantísimo.La credibilidad es el mayor patrimonio de la empresa. Es un modelo que requiere mucha humildad desde la dirección. No ser como ese dueño de empresa al que le gusta aparecer como el que lo hace todo.

-¿Sus hermanos están integrados en la empresa?

-Los seis trabajamos en ella y somos sus seis accionistas. Ellos tienen muy claro lo que significa ser accionista y ser trabajadores. En el Consejo de Dirección sólo hay uno, los demás tienen por encima un jefe y lo asumen, lo admiten y lo quieren así. Han interiorizado que la empresa no está para generar mucho beneficio sino el previsto. Todos mis hermanos tienen su hipoteca para comprarse su casa, todos tienen un coche tipo Volkswagen Golf o Peugeot 307 porque viven de un sueldo, más un reparto de dividendos que es pequeño. Casi todo el beneficio se reinvierte porque entendemos que la empresa no solamente son los accionistas. Tiene que estar capitalizada porque si el día de mañana pasa cualquier cosa ¿quién sale perdiendo? Los más débiles de la cadena laboral. La empresa tiene una obligación ética respecto a esas personas.

-Recomiende una decisión que favorezca ese trabajo en equipo.

-Tirar los tabiques internos y quitar los despachos. Con una zona de trabajo multidisciplinar, mejoró mucho la transferencia entre compañeros de conocimientos y experiencias, el desarrollo conjunto de proyectos al aportar ideas a quien tienes al lado y escuchas.

-¿Y cuántas horas de más tienen que trabajar?

-Eso es otro de los principios importantes. A las siete y media de la tarde se cierra el edificio y no se puede quedar nadie. Si alguien tiene que trabajar más horas es porque estará mal diseñado ese cometido, o se ha comprometido a hacer más de lo que puede. Eso se corrige de inmediato porque causa peor rendimiento. Y porque no quiero que dejen de vivir su tiempo libre, su vida familiar. No puedo permitir que el director financiero se quede hasta las diez de la noche en lugar de estar con sus hijos para educarles.

-Dé al consumidor un consejo a tener en cuenta para su vehículo.

-Muchos no saben que la legislación ahora establece que el coche se puede reparar donde sea y mantiene la garantía. Ya no son los concesionarios los únicos que te dan la garantía de la reparación. Se considera que la pieza de recambio original que da pie a la garantía es de quien la fabrica (Valeo, Monroe, Mann,…), no de quien la monta (la marca de coches). Por eso trabajamos todas las marcas y proveedores de piezas de todos los coches. 98.000 referencias tenemos en el almacén central para dar servicio a cualquier usuario con la pieza exacta que necesita. Un esfuerzo enorme, para el que contamos con aplicaciones de robótica creadas por nuestros empleados.

-¿Qué compromisos horarios se marcan para ser competitivos en la distribución de repuestos?

-Entre 10 y 15 minutos al taller de reparación si demandan piezas de mantenimiento o de desgaste. Si son piezas de más envergadura que han de salir desde el almacén central en Sevilla, tarda de hora a hora y cuarto. Disponemos de camiones, furgonetas y motos. Cada hora se inician rutas de reparto desde el almacén central. Los talleres confian tanto en la prestación de ese servicio que se ahorran las típicas llamadas de intranquilidad. Pueden organizar su trabajo con plena seguridad de que no les fallamos. No olvidemos que los talleres son pequeños y necesitan que los coches por reparar estén allí estacionados el menor tiempo posible, para poder acoger a otros.

-¿Qué margen de beneficio se aplica a las piezas de recambio?

-El taller prácticamente vive del recambio, porque el pago de la mano de obra no les cubre el coste de la misma. Suelen aplicar un margen entre el 25 y el 30%, y nosotros otro 25%.

-¿Ha visto el documental La obsolescencia programada, sobre las estrategias industriales para que la mecánica y la tecnología duren menos de lo posible?

-No, pero me lo han comentado. Ha circulado durante años la falsedad de que un coche se fabricaba para que durara cinco años. Era la excusa que usaban muchos hombres para comprar un coche nuevo y presumir de él, deshaciéndose del anterior en cuanto tenían una avería seria, diciendo que era más barato cambiar de coche. Mentira. De hecho, hoy en día la vida media de los coches está en once años, siguen funcionando. Porque no se fabrican para que duren poco. Hay dos cambios: el trato que se le da a los coches ahora no tiene nada que ver con el cuidado que se le prestaba a un Seat 1.500. La gente hasta le daba nombre a su vehículo. Y para vender coches como hay ya a 7.000 euros, asequibles para todos los bolsillos, sus componentes tecnológicos se adaptan a una relación calidad-precio. De lo contrario, serían invendibles.

-¿Las mujeres siguen sin usar el coche para presumir de él?

-Cambian bastante menos de coche. Son más sensatas. Tienen otros recursos para vivir de la imagen. Yo tengo un Volkswagen Golf , me sirve para lo que necesito de un coche. Y es frecuente que me digan: ¿No te da vergüenza ir con ese coche a ciertos sitios, como el Instituto San Telmo? Pues no. Y muchos trabajadores de mi empresa han adoptado el mismo criterio para comprar un coche y usarlo.

-Le noto díscolo con los conceptos empresariales dominantes.

-Creo que la economía moderna tiene un cáncer que técnicamente no está bien expresado: Cuando el resultado de una empresa lo esperas a corto plazo, tienes que hacer movimientos que no van a favor del interés de la empresa, que por definición es un proyecto a largo plazo. Cuando tienes que gobernar el corto plazo porque existen accionistas que te están pidiendo una rentabilidad (y la mayoría de las empresas del automóvil están ya en manos de fondos de inversión), al final el planteamiento es reducir costes. Puede que a corto plazo gane mucho dinero. Pero no estarán creando riqueza. Eso en la política también pasa. Cuando a un presidente le dices que tiene que gobernar para que a los cuatro años le vuelvan a reelegir, lo que hace es gobernar para ser reelegido, no para el interés general a largo plazo.

-¿Usted también ha recibido en su formación esos valores empresariales que considera un cáncer?

-En Sevilla asistí a un curso en el que el ponente decía que quien no ganara un dineral al mes era un pringao. Es un discurso propio de nuestra sociedad egoísta, basada en el tó pa mí. Le dije que en Sevilla muy pocas empresas pueden dar retribuciones desorbitadas. Y si se trata de sus dueños, optar por fijarse sueldos enormes es pervertir el futuro de la compañía. No entienden que la felicidad del día a día no está en el tener sino en el ser. Lo más hermoso es la vocación de servicio y de compañerismo entre los trabajadores. Eso está en la base del desarrollo empresarial que se explica poco en las escuelas de negocios. Parece como si todo consistiera en cortar, podar, especular… Y la clave está en crear, en desarrollar, en servir,…

Autor Juan Luis Pavon http://www.diariodesevilla.es/article/sevilla/898647/quotbuscar/rentabilidad/corto/plazo/es/la/estrategia/mata/las/empresasquot.html

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