Cambio radical operacional: Kaikaku

Menos difundida que su hermana Kaizen, Kaikaku es una filosofía más enfocada a la mejora de la producción mediante cambios radicales en la manera de operar, es decir reducir tiempo de implantación para aumentar el impacto, esta metodología como Kaizen tiene su origen en Toyota. Analizaremos primero en que se sustenta esta metodología Lean para pasar a conocer las diferencias con , y que aplicaciones prácticas tiene.

El primer punto es conocer que significa Kaikaku, proviene del japonés cambio radical en un periodo de tiempo muy determinado y a poder ser corto. Se busca generar un cambio de gran impacto en toda la pirámide organizacional, dar un nuevo enfoque a la manera de trabajar, los objetivos, tecnología utilizada, esta metodología se utiliza cuando la empresa entra en un valle donde no se aprecia mejoría y se hace uso de otras metodologías que no dan el rendimiento esperado, en muchas ocasiones encontrareis esta filosofía como Kaizen Blitz.

Podemos encontrarnos con diferentes tipos de proyectos dentro del marco de esta filosofía Lean en función del grado de innovación o Kakumei:

- Grado de innovación baja: implantación de metodologías ya conocidas en el mercado pero que en la empresa no se conozca, implica costes bajos con alto impacto en beneficios, o desarrollo de nuevas tecnologías dentro de la empresa pero que al igual que antes ya son conocidas en el mundo empresarial.

- Grado de innovación alta: dentro de la empresa el desarrollo de una nueva tecnología desconocida en el mercado y que se implanta por primera vez en la empresa o la introducción de nuevas soluciones con metodologías innovadoras siendo también nuevas en la empresa.

Como decíamos a diferencia de Kaizen aquí podemos generar varios proyectos en paralelo, es decir la estrategia es diferente ya que con Kaizen el número de proyectos es inferior, el ámbito de aplicación de Kaikaku es en toda la organización, no existen límites, basándose en la ruptura del paradigma dentro de la empresa y conseguir un avance exponencial en los sistemas de producción, con la identificación de mudas o desperdicios va a definir la clase de proyecto que se va desarrollar, siendo conscientes que no solo se pueden realizar cambios en estados maduros de sistemas sino otros que habiéndose implantado recientemente no estén dando los resultados esperados. Al igual que en Kaizen el cambio de filosofía o de pensamiento del cambio debe ser de arriba abajo, es decir, que los altos cargos sean conscientes de la necesidad de cambio radical y que sean facilitadores de las herramientas necesarias para poder conseguir desarrollar los proyectos con Kaikaku.

Con la implantación de este tipo de metodologías se trabaja en la mejora de dos niveles productivo y económico, ya que los pilares de este pensamiento se basan en las mudas del Lean. Con la ayuda del nombramiento de una persona encargada de detectar las mudas y puntos de mejora podemos desarrollar reuniones y crear una crítica constructiva donde se expongan ideas sobre cómo realizar esta mejora radical. Esta persona debe hacer la palanca e intermediar entre empleados y alta dirección comunicando de forma clara y especifica las necesidades de mejora y hacer creer que esta mejora va a suponer un cambio radical y conseguir un menor despilfarro.

En una gran cantidad de ocasiones se necesitan implantar pequeños proyectos, con un objetivo muy claro, con unos recursos concretos y en un tiempo determinado entra en juego la disciplina Kaikaku. El conocimiento de causa-raíz del problema, marca también la dirección del proyecto y la implicación del equipo de trabajo.

Una posibilidad que ayuda a conseguir una mejora sustancial en la empresa es alternar proyectos Kaizen con Kaikaku, una vez implantadas las mejoras con Kaizen, se observan los resultados obtenidos, en caso de ser negativos se opta por buscar la mejora radical, ver que posibles áreas pueden intervenir en la mejora y ponerse manos a la obra, con todas esos departamento implicados se pactan diferentes proyectos de mejora en un tiempo determinado que ayuden a la empresa a obtener resultados mayores en un tiempo más corto, es esta parte todos los departamentos deben estar coordinados y planificar reuniones periódicas o Kaizen events donde se expondrán como avanzan los proyectos y donde se debe hacer foco para alcanzar el objetivo marcador, el balancear o equilibrar recursos puede crear sinergias grupales vitales para el buen hacer de la empresa, favoreciendo el compañerismo interdepartamental. Una vez haya transcurrido el tiempo límite de proyecto y los resultados sean los deseados se puede volver a pasar al kaizen donde los cambios serán más distendidos en el tiempo.

En todo momento hay que tener una serie de indicadores previamente pactados que ayude a conocer el progreso del proyecto y a conocer las mejoras implantar en el proyecto, y por lo tanto conocer cuáles son las best practices para el devenir de nuevos proyectos, no todo es de color de rosas, por tanto conocer también que lo que se ha hecho mal ayudara a no volver a hacerlo en futuros proyectos. Por ello mantener actualizado un storyboard de los Kaizen events del proyecto ayudara a recordar cuales fueron los puntos fuertes y los débiles de los proyectos ya realizados.

Conoce sobre el autor: Rodrigo González González.

C. Marco