Pocas herramientas tienen tanto impacto en Economía como pensar en términos marginales. Lo explicamos en detalle en 'Nunca te fíes de un Economista que no dude'. Podemos aprender y tomar buenas decisiones cuando pensamos en ese paso 'marginal', adicional, por pequeño que sea.
Como dice el gran psicólogo especializado en economía Richard Thaler (pásate por su nuevo libro ' Todo lo que he aprendido con la psicología económica ') "la gente considera su vida en términos de cambios, no de niveles".
Después de meterte una comilona, ¿tiene sentido tomar postre o no? ¿tiene sentido después de comer postre pedir el café con sacarina o no? Una vez que has perdido una cantidad importante de dinero en bolsa, ¿tiene sentido esperar a ver si recuperas o mejor pensar que no hubo pasado y la clave es decidir qué puedes hacer a partir de ahora? Si estás en el desierto y te mueres de sed el primer vaso de agua te genera una sensación de felicidad y de beneficio personal tremenda, pero beber un vaso más después de haber tomado cinco, ya no tanto. Cambios no niveles. Por eso evaluar las cosas 'en el margen' es clave.
¿Cuándo parar? ¿Cómo decidir qué hago a continuación? Son preguntas muy relevantes que están presentes en gran parte de la microeconomía. Las pequeñas decisiones que afectan a 'producir una unidad más', 'vender una unidad más' tienen grandes impactos para fijar precios y observar comportamientos económicos en todo lo que nos afecta.
A este componente marginal podemos añadir la complejidad que nos rodea y la imposibilidad de poder predecir con certeza absoluta el futuro. Saber qué hacer a continuación requiere también asumir que tenemos que convivir con la duda y con la incertidumbre.
Y esto se traduce en la necesidad de adoptar decisiones en base a probabilidades. Y las probabilidades requieren que dibujemos escenarios distintos, con resultados distintos y tratemos de estimar si se pueden llegar a producir o no, y con qué posibilidades.
Esto tiene un gran impacto en el mundo de las finanzas corporativas. Si hago una inversión para abrir nuevos canales de venta, ¿cuánto tiempo puedo aguantar hasta generar el primer euro de ingresos? ¿Y si la velocidad de penetración en ese nuevo canal de venta se dilata en el tiempo? ¿Y si el producto que creo que es tan maravilloso, tras haberme gastado mucho dinero en investigación y trabajo interno, no funciona comercialmente? Si vamos a lanzar un nuevo producto al mercado, ¿cuándo decidimos que es el momento ideal para ello? ¿Introducir una mejora más (marginal), qué podría generar en términos de venta y cuánto tiempo retrasaríamos salir al mercado?
Muchos equipos son recelosos a lanzar al mercado lo antes posible, buscando el producto perfecto -que nunca existe, ni siquiera el primer iPhone lo era, sin darse cuenta de que están tomando decisiones marginales -esperar un día más- que supone generar costes CIERTOS frente a ingresos INCIERTOS -no sabemos con certeza si ese producto gustará o no, si esa mejora afectará a las ventas o no.
Queramos o no, es muy difícil escapar del pensamiento marginal, de las probabilidades y, en definitiva, de la complejidad. De hecho, son tantas las preguntas a las que nos enfrentamos diariamente y que suponen acciones o pasos marginales, que cuando empiezas a pensar en estos términos no puedes parar... Por ello, cuanto antes seamos conscientes de esta realidad y más herramientas internas desarrollemos, mejor.
A este respecto, este verano he leído dos libros que me gustaron especialmente en la forma de abordar esta cuestión: 1) ' Pensamiento Caja Negra' de Mathew Syed y 2) ' Más agudo, más rápido y mejor' de Charles Duhigg . De la lectura de esos libros, rescato algunas ideas que nos pueden ayudar a vivir con esa complejidad:
"En los sistemas, y en las organizaciones, el éxito depende de la capacidad de pensar en grande y en pequeño, de ser imaginativo y disciplinado, de sumergirse en minucias de un problema y en ser capaz de ver el panorama general... las ganancias marginales, como la filosofía, dependen de nuestra capacidad para aprender de lo pequeño, a menudo de debilidades latentes."
Mathew Syed, autor de 'Pensamiento Caja Negra', Empresa Activa. Citado en Sintetia.com.
1.- La clave para lograr grandes objetivos está en pensar en grande y actuar en pequeño para generar ganancias marginales.
Citando al gran entrenador galés, Dave Brailsford, que llevó al ciclismo británico y al equipo Sky a lo más alto, la clave para lograr grandes objetivos está en pensar en grande y actuar en pequeño para generar ganancias marginales. " Si descompones un objetivo en pequeñas partes, y mejoras en cada una de ellas, lograrás un progreso impresionante cuando las juntes todas ".
Si trabajamos de forma muy seria y profesional en descomponer esos grandes objetivos, diseccionarlos y trazar una estrategia para ir lográndolos y aprendiendo en el camino, los resultados pueden ser explosivos.
Hay miles de detalles -por muy inimaginables que parezcan- en el campo del ciclismo: desde lo que comes, hasta lo que entrenas, cómo descansas, la música que escuchas, el gel con el que te dan un masaje, el corte de pelo (si, alucinante pero real)...muchos pequeños, casi infinitesimales, detalles, que bien analizados y mejorados pueden marcar una gran diferencia.
Pocos entrenadores de ciclismo -me temo que los puedo contar con los dedos de una mano- se pasan varias semanas en Silicon Valley visitando a las empresas más punteras de tecnología para conocer todo lo que están desarrollando y que podría tener una utilidad en el campo del ciclismo. Brailsford lo hace, prueba el mismo la tecnología, busca utilidades y sobre todo la forma de mejorar marginalmente cualquier ámbito de sus corredores. Por supuesto, esto no sustituye ni el talento, ni el duro esfuerzo, pero en lo marginal puede estar la diferencia.
2.- La complejidad no se resuelve desde una torre de marfil sino desde las trincheras y, sobre todo, a través de la prueba y el error.
Si hay alguien que ha revolucionado la forma en la que se están abordando las políticas de ayuda al desarrollo es Esther Duflo. Decodificar la pobreza y afrontarla con eficacia es algo tremendamente complejo ( desde luego más complejo que imprimir dinero como recomiendan algunos :)) . El secreto de su trabajo radica en ensayar, medir, probar y tocar terreno, lejos de su despacho en el MIT.
En palabras de Duflo: " Es muy fácil recostarse en el sillón y elaborar grandes teorías para cambiar el mundo. El mundo es demasiado complejo para comprenderlo desde el sillón. La única forma de estar seguros es probando en la realidad tus ideas y programas y dándote cuenta de que, frecuentemente estás equivocado. Esto no es algo malo. Es imprescindible para el progreso ".
Cada paso es un pequeño paso, pero si los juntas todos, es un gran avance. Esos pasos que permiten ir chequeando y perfeccionando las ideas (los productos o lo que consideremos) son un constante proceso de prueba y error interaccionando de forma constante contra la realidad. Prueba, error, interaccionar y aprender, son las 4 palabras mágicas...
3.- Aprendemos cuando creamos los mecanismos que nos permiten conocer lo que inicialmente desconocemos.
Como no tenemos información perfecta, ni capacidad de predicción exacta, estos procesos de interacción y aprendizajes continuos sólo pueden funcionar tomando datos para convertirlos en conocimiento.
Los pequeños detalles que ignoramos podemos diseccionarlos, medirlos y abordarlos, lo que permitirá dar esos pequeños pasos marginales que tanto impacto pueden generar con el tiempo.
"Si le das a la gente la posibilidad de experimentar la sensación de control y le dejas practicar la toma de decisiones, puede aprender a ejercer su fuerza de voluntad. En el momento en que una persona sabe convertir las decisiones autónomas en hábitos, la motivación se hace automática".
Charles Duhigg autor de 'Más agudo, más rápido y mejor". Editorial Conecta. Citado en Sintetia.com.
4.- Tener una mentalidad muy flexible y tolerante hacia los errores y estar dispuesto a chequear lo que has podido considerar como una verdad incuestionable.
Esto supone tener una mentalidad muy flexible y tolerante hacia los errores y estar dispuesto a chequear -y muchas veces falsear- lo que has podido considerar como una verdad incuestionable.
Mattew Syed lo explica de forma brillante en el campo de la aviación -pero también en la Fórmula 1, en el ciclismo o en algunas industrias emergentes-. La aviación es un apasionante campo de disección continua de información, errores y aprendizajes continuos que se comparten de una forma muy eficaz -a través de simuladores, información accesible a los pilotos o programas formativos muy actualizados. Todo esto permite, de forma sistemática, reaccionar antes de que ocurran accidentes mortales.
Esta mentalidad contrasta con la de otras profesiones, el propio Syed utiliza el ejemplo de la sanidad, donde la medición a estos niveles para conocer los fallos en los procesos -en quirófano, por ejemplo- se tiende a catalogar como una 'injerencia' o una amenaza contra el médico (o personal sanitario). Cuando los errores se tapan y no se crean los mecanismos para analizarlos con bisturí, aprender y compartirlos entre la comunidad de interesados, el progreso se hace más y más lento.
Se podría pensar que un cirujano no tiene los mismos incentivos a decir 'me he equivocado y éste ha sido el error del que necesitamos aprender' que alguien que pilota un avión; este último se juega su vida -no sólo la de los pasajeros- si su ego le impide aprender y tapar sus errores.
5.- Vivir con la incertidumbre y tomar decisiones marginales complejas requiere crear 'modelos mentales' sólidos.
Charles Duhigg es un experto en la creación de hábitos y existen muchos ejemplos extendidos en el campo del deporte de élite donde la creación de modelos mentales es determinante para competir a niveles muy exigentes.
El propio Duhigg pone el ejemplo de Michael Phelps, desde los 7 años nadando, pero su entrenador era un obsesivo de la visualización, le enseñó a Phelps a visualizar cada brazada, cada largo, cada objetivo. Imaginarse nadando, con la técnica perfecta, con la respiración perfecta, teniendo el control mental de dónde estaba en la piscina, cuánto le quedaba y cómo optimizar su energía para cumplir con su objetivo.
Tal es así que la anécdota que cuenta Duhigg es que el propio Phelps en las olimpiadas de 2008 en los 200 metros mariposa el nadador tuvo un problema que le podría haber costado la derrota, en sus gafas le entraba agua. Esto no le impidió ganar el oro, todo estaba en su mente, incluso estaba acostumbrado a nadar de noche (para potenciar el uso de esa visualización).
Son muchos los ejemplos en el mundo del deporte que permiten potenciar la técnica, optimizar las fuerzas y conseguir objetivos. Trabajo duro y trabajo mental para crear modelos que te permitan crear dos mundos: el mental y el real. Cuando algo en la realidad no va bien, los modelos mentales muy trabajados te ayudan a tomar mejores decisiones. En tu mente puedes trabajar cómo actuar ante escenarios no previstos.
Pues bien, resulta que esta metodología también la practican los pilotos de avión y por extensión es muy recomendable a todos aquellos que nos enfrentamos con la necesidad de mejorar en cualquier ámbito de nuestra vida. ¿Nunca has recreado en tu cabeza cómo crees que puede ser una reunión? ¿Una presentación en público?
Cada vez que necesitas mucha concentración y mucho foco, trabajar estos modelos mentales con los que te colocas antes preguntas duras -¿y sí pasa esto, y sí me preguntan, y sí dice...?- te hace más fuerte. Y el propio Duhigg documenta muy bien con estudios y ejemplos que entrenar la mente puede ser determinante para cualquier ámbito de nuestra vida.
Si quieres adelgazar, y te visualizas con menos peso, menos fatiga cuando subes una escalera, notas que la ropa te queda mejor, incluso sientes que tienes más autoestima. Si trabajas esto con fuerza en tu mente y un día te has metido una gran comilona, además de pensar en cuál es la mejor decisión después con el postre (pensamiento marginal), esta decisión, ahorrarte unas calorías extra en un día muy cargado de calorías con la tarta, será más fácil de adoptar si tu mente está entrenada para ello.
Después de que la catástrofe ha ocurrido: un accidente de avión, la muerte de un paciente en quirófano, comerte un pastel enorme tras la gran comilona, suspender un examen o perder un millón de euros en I+D durante 2 años de trabajo de oficina sin interaccionar con ningún potencial cliente. Decía que tras el resultado fallido -a veces con un desenlace terrible- tendemos a crear una narrativa simple, sencilla y fácil de comprender sobre lo que ocurrió. Tendemos a poner un rodillo apisonador para hacer comprender a quien nos rodea y a nosotros mismos que 'escapó a nuestro control y era inevitable'.
Llegan las frases echas del tipo 'el fútbol es así': el mercado es impredecible, el paciente moriría igual, quitarme 300 calorías en 1.800 no tiene impacto alguno, la I+D es riesgo y estas cosas pasan... Luchar contra esa narrativa que nos anestesia y nos impide progresar y mejorar es tremendamente difícil. Supone tener la honestidad de autoanalizarse para detectar qué falló, aprender y transmitirlo a tu comunidad -y a ti. Y esto es algo al alcance de muy pocos (egos). Hacerlo puede suponer cambios marginales de consecuencias extraordinarias.
Fuente: https://manuelgross.blogspot.com/2016/09/cinco-cambios-marginales-que-generan.html
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