Capacidad de Innovación: Seis factores de la motivación intrínseca.

La capacidad de innovación de tu empresa depende de la motivación intrínseca de tu equipo. 

Por Ignasi Clos. 

Sociedad de la Innovación.

Capacidad de Innovación: Seis factores de la motivación intrínseca

¿Se pueden crear entornos organizativos que impulsen la capacidad creativa e innovadora de los trabajadores? La respuesta es sí. Pero requiere que los líderes de las organizaciones cambien radicalmente su forma de trabajar e interactuar con los equipos.
Veamos cómo algunos líderes sí son capaces de crear entornos organizativos, que incrementan la capacidad innovadora de su personal, impulsando la motivación intrínseca de los trabajadores.

3 elementos de los que depende nuestra capacidad creativa

La capacidad creativa de los trabajadores viene determinada por una combinación de tres pilares, que son los siguientes:

• Nivel de expertise o conocimiento técnico sobre el tema.
• Habilidades de pensamiento creativo o lateral.
• La motivación intrínseca de los trabajadores para innovar.

Teresa M. Amabile – How companies kill creativity
La evidencia empírica ha demostrado que la motivación intrínseca es el elemento clave para aprender a trabajar con prácticas organizativas sutiles y asegurar un alto nivel creativo entre los trabajadores.

¿Qué es la motivación intrínseca y extrínseca para la innovación?

La motivación extrínseca es la que viene desde fuera hacia dentro, por ejemplo, los ingresos económicos. En cambio, la motivación intrínseca es la que se genera desde el interior, por ejemplo, el interés personal hacia un determinado tema.
Varios estudios han demostrado que la motivación extrínseca puede llegar a ser negativa. Podría llegar a darse en aquellos procesos creativos que tratan de resolver un problema de una forma diferente a la que estamos acostumbrados.
La investigación ha demostrado que la motivación intrínseca puede ser influenciada e incrementada dentro de un entorno determinado.

6 elementos para incrementar la motivación intrínseca hacia la innovación

En su ensayo How companies kill creativity, Teresa M. Amabile, describe seis aspectos que perjudican la motivación de manera directa. Aquí van las 6 maneras de trabajarlos de manera positiva dentro de la empresa:

1. Definir retos claros y apropiados para el desarrollo de las personas

Define retos de innovación claros que indiquen dónde quieres ir. Al mismo tiempo, asigna las personas que encajen con cada uno de estos retos y que puedan desarrollar planes de aprendizaje. Evita retos demasiado complejos, que generen frustración a las personas, ni muy simples, ya que sentirán que no van a aprender nada nuevo.
Es a lo que Mihaly Csikszentmihalyi denomina el Flow: Allí donde se encuentra el equilibrio y la adecuada comunicación de los objetivos. Es clave para crear una organización sana y coherente.
Ted Talk de Mihaly Csikszentmihalyi sobre el estado flow que impulsa la capacidad creativa de las personas.  https://www.youtube.com/watch?v=I_u-Eh3h7Mo
¡Pon atención! A medida que el nivel de conocimiento y desarrollo de los profesionales de la organización evoluciona, el punto de equilibrio cambia. Esta práctica implica, por tanto, que los líderes de la organización deben conocer al detalle las capacidades e intereses de desarrollo de sus equipos.

2. Autonomía para los equipos

Sí, debes marcar unos objetivos claros. Estaríamos hablando de los retos de innovación, pero también, de permitir que los equipos de innovación decidan cómo los van a alcanzar. Muchas veces, las compañías fallan en ambos lados de la ecuación: Ni explican cuál es el objetivo común (o lo van cambiando sobre la marcha), ni dejan que los equipos avancen a su manera. A menudo, jerarquías que trasladan un mensaje de desconfianza a todos los que plantean formas creativas.
Con esto, no estamos defendiendo el formato empresa sin jefes, pero sí una fórmula que permita que los líderes de la organización dejen de comportarse sólo como “jefes”, para pasar a ser creadores de espacios inspiracionales, de creatividad libre y sin condiciones.

La práctica de la cultura de la zanahoria es directamente proporcional a la muerte de la capacidad creativa de los trabajadores:
 
La cultura de la zanahoria crea entornos de desconfianza: “Como creo que no lo vas a hacer, te premio si haces lo que quiero. No falles”. Pero la innovación requiere dar al trabajador la motivación y confianza necesaria para atreverse a fallar.

3. Equilibro en los recursos asignados

Generalmente, cuando hablamos de recursos, nos referimos a tiempo y dinero. Pero igual que ocurría en el binomio capacidades y retos, para alcanzar el estado de flow es básico encontrar el equilibrio adecuado para cada proyecto en el binomio dinero y tiempo. Demasiado dinero y tiempo (por encima del umbral de suficiencia), puede desfavorecer la capacidad creativa.
Al contrario, disponer de escasos recursos, puede llevar a los equipos a destinar su poco tiempo en buscar más recursos en vez de generar soluciones de valor. En estos casos, el líder debe ser capaz de entender dónde está el umbral de suficiencia de cada proyecto de innovación, en el que el equipo se encuentre motivado para avanzar con los recursos que tiene.

4. Diseño de equipos de innovación adecuados

La diversidad de perfiles es uno de los elementos clave del diseño de equipos de innovación, dado que permite combinaciones de ideas que pueden resultar más fácilmente en soluciones creativas.
Pero no acaba todo con la diversidad. Es necesario que los miembros del equipo compartan un interés por el propósito y el objetivo a resolver. Y, por último, y quizás más difícil de identificar, los miembros de los equipos deben respetar y ayudar a los demás en momentos de dificultad, más que fijarse en su propio beneficio.
Se trata de conseguir la empatía e inteligencia emocional en los equipos de innovación. Esta práctica organizativa obliga a los líderes a ser capaces de definir propósitos, fomentar la diversidad, el respeto y la empatía entre los profesionales de la organización.

5. Reconocimiento del esfuerzo creativo

Merece la pena reconocer el esfuerzo y la creatividad que demuestra el equipo, más que el resultado en sí. El líder debe demostrar que lo que importa de verdad es el esfuerzo creativo de las personas implicadas, aunque al final el resultado no haya sido el deseado en cuanto a impacto o negocio. En las organizaciones que matan la innovación, sus profesionales piensan que quedan mejor cuanto más críticos son con las ideas y propuestas de los demás.
Y, de hecho, se reconoce este sesgo cognitivo negativo como algo positivo. Se trata de la cultura de la evaluación por expertos, que en algunos entornos funciona, pero que en general, limita las soluciones realmente creativas. Esta práctica organizativa obliga al líder a evitar el No, fomentar el Por qué no, y reconocer el esfuerzo realizado por los equipos, más allá del impacto a corto.

6. Modelo de innovación sistematizado

Esta práctica implica la necesidad de crear un modelo de innovación que abarque todo lo anterior. Un modelo que defina objetivos de innovación y fomente la creación de equipos de innovación diversos sin jerarquías. Al mismo tiempo, dándoles la posibilidad de actuar libremente con unos recursos (tiempo, dinero y herramientas) limitados pero justos, y que finalmente, reconozca los esfuerzos y avances alcanzados.

Conclusión: Es cuestión de liderazgo

Existen organizaciones más creativas e innovadoras que otras. Es importante entender que esta capacidad creativa depende más del liderazgo para la innovación, objetivos de innovación alcanzables, autonomía de los equipos de innovación, soporte en recursos, reconocimiento al esfuerzo, y un sistema más o menos institucionalizado para la innovación, que del conocimiento o las habilidades técnicas del personal.
¿Hay en tu organización, un liderazgo para la innovación, que asegure la motivación intrínseca de las personas y el futuro de la propia organización?
Escrito por Ignasi Clos
14 noviembre, 2018
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Ignasi Clos

Socio y Director de Proyectos de Innovación Abierta en Induct SEA, S.L.
Graduado en Negocios y Marketing internacional. Fue consultor de internacionalización en las oficinas de los Estados Unidos de Acc10 (Nueva York y Miami) durante 2 años, consultor de Estrategia y Operaciones en Deloitte, SL durante 4 años, y desde 2010 está involucrado en el mundo de la innovación y el emprendimiento, como consultor para pequeños emprendedores, y como Socio Director de Proyectos de Innovación Abierta en la oficina en Barcelona del Grupo Induct. Es professor de Innovación y Emprendimiento en la UPF.
Ignasi Clos en Linkedin:
Co-Founder & Innovation consultant at Induct ES, The Open Innovation Company
Barcelona y alrededores, España
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Fuente: Sociedad de la Innovación

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