Dice David Allen que el modelo de categorías organizativas que él plantea en GTD despierta opiniones para todos los gustos. Para algunos, no aporta los detalles suficientes pero, para la mayoría, se trata de un esquema demasiado complicado. Esta última reacción me resulta familiar porque me la encuentro a menudo en los talleres. Nos han educado en un culto a la simplicidad que a menudo deriva en el simplismo. Por alguna razón, se suele asociar simple a mejor y esta equivalencia, que yo sepa, carece de fundamento alguno. Guste o no, en la realidad actual cada vez es más preciso convivir con una simplicidad compleja para tiempos líquidos.
Se excusa David Allen diciendo «he intentado reducir los procesos de éxito a tan pocos componentes como me ha sido posible para que funcione el sistema. No creo que las estructuras organizativas fundamentales se puedan minimizar más. Cuando intentes simplificarlas, será casi inevitable que mezcles una o más de estas categorías tan específicas y empieces a generar una confusión contraproductiva». Y tiene razón en lo que dice, aunque solo a medias.
Es cierto que el sistema de categorías organizativas propuesto por David Allen no se puede simplificar más sin que pierda su funcionalidad, que no es otra que aportar claridad y control. También es cierto que con su propuesta de categorías organizativas, el sistema GTD funciona. Pero suficiente y óptimo son dos cosas distintas.
Cualquier persona veterana en el uso de GTD sabe por experiencia que las categorías organizativas que propone David Allen en GTD son suficientes pero son subóptimas. Dicho de otra forma, faltan categorías y algunas de las que hay son mejorables. Dejemos las mejorables a un lado por ahora y centrémonos en tres ejemplos de categorías organizativas subóptimas.
Estoy convencido de que David Allen «se asustó» cuando vio la cantidad de categorías organizativas que incluía su propuesta. Debió imaginar la reacción de un buen porcentaje de gente. Personalmente, estoy aburrido de oír lo de «¡pero eso son muchas listas!» cada vez que las explico. Por alguna extraña razón, mucha gente prefiere un sistema de «lista única», a pesar de reconocer abiertamente que no les funciona, frente a un sistema de «múltiples listas», que está demostrado que funciona de maravilla si se usa bien. Me cuesta entenderlo, la verdad. ¿Mejor una lista inútil que varias útiles, simplemente porque «una» es más simple que «varias»?.
Digo que David Allen «se asustó» porque a GTD le falta claramente «un anillo» de categorías organizativas para ser un sistema óptimo. Un ejemplo de esto es la «incubadora». David Allen propone como «incubadora» el uso de la «Lista Algún día / Tal vez», que es altamente inoperativa. De un modo u otro, las personas con años de experiencia aplicando GTD han desarrollado soluciones para este problema. En mi caso, ya he hablado aquí de la «Lista Esta Semana No». Es decir, en lugar de una única categoría organizativa «incubadora» hacen falta dos: una para las cosas que incubas y es necesario revisar semanalmente y otra para las cosas que incubas y únicamente es necesario revisar cuando tiene sentido, porque puede ser útil hacerlo.
Los otros dos ejemplos de categorías organizativas a las que «les falta un anillo» son la «Lista de Proyectos» y la «Lista a la Espera». Se supone que ambas listas deben revisarse a fondo en la revisión semanal. Sin embargo, para mucha gente esta frecuencia de revisión es insuficiente, al menos para parte de los elementos que hay en esas listas. Es cierto que para la mayoría de los proyectos y de las acciones delegadas es suficiente con una revisión semanal pero también es cierto que hay proyectos y acciones delegadas que precisan una revisión más frecuente. ¿Qué hacer entonces? ¿Revisar todos los proyectos y acciones delegadas con más frecuencia, aunque gran parte de ello no lo necesite, o asumir el riesgo de revisar únicamente una vez a la semana elementos que por su naturaleza necesitan mucha más frecuencia de revisión? Ninguna de estas dos alternativas es una solución productiva.
La solución es evidente: necesitas más categorías organizativas. En concreto, necesitas una «Lista de Proyectos de Revisión Diaria» y una «Lista de Proyectos de Revisión Semanal». De forma análoga, necesitas una «Lista a la Espera de Revisión Diaria» y una «Lista a la Espera de Revisión Semanal».
La distribución de volumen entre ambas versiones de cada lista suele seguir el principio de Pareto, al igual que ocurre con la «Lista Esta Semana No» (20%) y las «Listas Algún día / Tal vez» (80%). Esto significa que vas a poder revisar con más frecuencia el 20% de tus acciones delegadas y proyectos que realmente necesita este esfuerzo extra de revisión. El 80% de tus acciones delegadas y proyectos siguen teniendo más que suficiente con una revisión semanal.
El propósito de organizar es agrupar por significado, es decir, poner juntas las cosas que significan lo mismo, ya que esto nos transmite claridad. Si mezclas cosas que hay que revisar a menudo con cosas que no hay que revisar a menudo, estás organizando mal o, al menos, estás organizando de forma subóptima.
Como decía Einstein, «todo debería hacerse tan simple como sea posible, pero no más que eso». Evita caer en la tentación de «simplificar por simplificar» porque, en muchas ocasiones, simplificar resta productividad.
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