GTD fue originalmente concebido como un método para mejorar la productividad del trabajo del conocimiento en el ámbito individual. Sin embargo, como apunta Allen en varios de sus libros, su aplicación en un entorno organizativo produce también indudables beneficios colectivos.
Esta afirmación tiene mucho sentido porque, si todas las personas en una organización pasan a ser más eficientes, el grupo en su conjunto se beneficia de ello.
Uno de los objetivos concretos de GTD es hacer que el trabajo individual pase a ser más fiable o, lo que es lo mismo, más digno de confianza para la propia persona. Esto se consigue gracias a que se reduce el riesgo de incumplir los compromisos adquiridos – propios o con otras personas – de forma más o menos habitual. Como consecuencia de esta «fiabilidad aumentada», es decir, si es menos probable que olvidemos o pospongamos las promesas que hemos hecho a nuestros colaboradores, parece lógico esperar que nuestros colaboradores tengan más confianza en nosotros y en nuestras contribuciones.
Si ahora este cambio lo extendemos al resto de la organización, tendremos que todas las personas de la organización pasarán a ser más fiables – tanto para sí mismas como para los demás – en relación al grado de cumplimiento de sus compromisos. Cuando este cambio se produce, la organización en su totalidad funciona de forma mucho más eficiente, ya que se beneficia de este incremento de confianza, aparecen nuevas sinergias y aumenta el capital social. Como beneficio adicional, la organización será también mucho menos vulnerable a la fricción, el conflicto y la confusión.
Al margen de lo anterior, y como ventaja añadida a estos «efectos colaterales» de GTD, es fácil imaginar más contribuciones directas a la eficiencia organizativa, si extendemos al trabajo colaborativo los mismos principios cibernéticos y cognitivos sobre los que se apoya GTD. Para hacerlo, podemos seguir profundizando en el paradigma de la estigmergia, un modelo propuesto originalmente para describir la organización colaborativa de ciertos insectos sociales, como por ejemplo las hormigas, pero de completa validez para cualquier entorno colaborativo.
Una de las ventajas de externalizar la información en el entorno es que la externalización no solo facilita el procesado de la información sino que también facilita compartir esa información con otras personas. De hecho, una de las grandes ventajas de las memorias externas – como lo son por ejemplo una biblioteca o una base de datos – es que pueden ser utilizadas por mucha gente, a diferencia de lo que sucede con los recuerdos que almacenamos en el cerebro.
Pero tanto el paradigma estigmérgico como el de GTD se centran en algo más que en el almacenamiento de información. Ambos paradigmas exigen la externalización de tareas, actividades, cosas por hacer o «siguientes acciones», es decir, ambos paradigmas requieren el registro de estímulos concretos que desencadenen la realización de una actividad cuando nos encontremos en el contexto adecuado para completarla. Por eso, lo que plantean Heylighen y Vidal es que, si compartimos estos estímulos externos, la coordinación y la colaboración entre los distintos agentes resultará mucho más sencilla.
En consecuencia, el reto para poder aprovechar al máximo el potencial que ofrecen el paradigma cibernético y el de GTD para mejorar la eficiencia del trabajo colaborativo consiste, al menos en gran parte, en dar con una forma de compartir los recordatorios de compromisos de forma estructurada y comprensible para todos los agentes de la organización.
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