#cienciaGTD: Por qué adaptarse es mejor que planificar

A diferencia de la mayoría de metodologías de «gestión de proyectos» o de «gestión del tiempo», GTD no pone el menor énfasis en definir prioridades, hitos o fechas límite de forma explícita. En otras palabras, GTD «pasa ampliamente» del establecimiento tradicional de objetivos o de utilizar esquemas formales de planificación. Por algo será…

Construir una fábrica o llevar a cabo una encuesta nacional para evaluar la satisfacción de los clientes requiere de un nivel de preparación importante, para el que determinadas propuestas de las metodologías de planificación tradicionales pueden ser útiles. Sin embargo, para la mayoría de las actividades diarias, como por ejemplo las relacionadas con responder emails o llamadas de teléfono, llevar a cabo reuniones, redactar documentos o, simplemente, organizar nuestros pensamientos, las prácticas de planificación son contraproducentes.

Una de las razones por las que planificar a nivel personal es contraproducente es que establecer un plan exige una cantidad considerable de esfuerzo mental, ya que implica un número significativo de manipulaciones de símbolos abstractos para las que nuestro cerebro no está particularmente bien preparado. El problema es que este sobrecoste no solo no ayuda a que se alcancen antes los objetivos sino que generalmente produce lo contrario.

En la práctica, para la gran mayoría de las actividades cotidianas, empezar a trabajar sobre las cosas lo antes posible, con los recordatorios necesarios de qué se tiene que ir haciendo y revisándolos siempre de forma regular, ayudará a alcanzar el resultado deseado más rápidamente y con mucho menos esfuerzo que «planificando».

En nuestra sociedad de la información, en rápida evolución, estamos bajo el bombardeo constante de nuevas limitaciones, retos y oportunidades (lo que Heylighen y Vidal llaman «posibilidades» y «perturbaciones»). Como consecuencia de lo anterior, la necesidad de adaptar los planes y las prioridades es permanente. Aquello que parecía una buena idea hace pocas semanas, puede parecer hoy un total sinsentido a la luz de las nuevas circunstancias. En consecuencia, es absurdo planificar adivinar en detalle qué se va a hacer y cómo en el futuro.

Aplicar GTD significa estar preparados para cualquier oportunidad que pueda surgir, sin olvidar los compromisos ya existentes. Para lograr esto, simplemente necesitas registrar todas las oportunidades interesantes y decidir si quieres comprometerte con ellas ahora o simplemente guardarlas como «Algún día / tal vez». Cuando la situación cambie, o aparezca nueva información, algunas de las acciones que ya te habías comprometido a hacer pueden perder relevancia, mientras que algunos elementos en tu lista «Algún día / tal vez» pueden convertirse en algo con lo que merece la pena comprometerse en esas nuevas circunstancias. Lo inteligente es reevaluar los compromisos con frecuencia y renegociarlos cuanto tenga sentido. Como acertadamente dice el refranero: «cambiar de opinión es de sabios».

En cualquier caso, las oportunidades interesantes van a seguir estando en tu «mente extendida», preparadas para producir acciones en caso necesario, a diferencia de lo que ocurre con un plan rígido, en el que todo tiene que estar reajustándose constantemente cada vez que un objetivo concreto deja de tener sentido o aparecen objetivos nuevos.

Este nuevo enfoque, flexible y pragmático, encaja perfectamente con lo que plantea el paradigma cibernético del «control por feedback», también conocido como «regulación controlada por errores». Este paradigma destaca que actuar como respuesta a algo que se produce [real] es más fiable y práctico que actuar a partir de predicciones o premisas [imaginarias]. El motivo está claro: las predicciones rara vez serán fiables al 100%, ya que siempre pueden aparecer imprevistos que echen por tierra el plan, por muy bien hecho que esté.

Por el contrario, el control por feedback está especialmente indicado para hacer frente a los imprevistos. Sea cual sea la naturaleza del imprevisto, o de la «perturbación», que es como se denomina a los imprevistos en lenguaje cibernético, se puede reaccionar con agilidad. Toda perturbación es evaluada y contrarrestada por una nueva acción, encaminada a reducir su impacto. Si esta nueva acción correctora tiene lugar de forma suficientemente rápida, eso permitirá gestionar la «perturbación» en su estado inicial, es decir, cuando todavía es fácil de manejar, sin darle tiempo a llegar a convertirse en un problema serio.

Planificar, por supuesto, sigue siendo útil y necesario en el caso de situaciones que pueden dar lugar a problemas que pueden preverse y cuyas consecuencias son excesivamente amplias como para poder contrarrestarse a posteriori, como sería por ejemplo responder ante una catástrofe. Pero incluso en este caso, planificar significa prever y anticipar mucho más que establecer fechas, hitos y objetivos.

Por eso, el «modelo de planificación natural» que propone David Allen es relajado y flexible. Allen enfatiza la necesidad de identificar el propósito para el que se quiere lograr el objetivo, así como la conveniencia de llevar a cabo «lluvias de ideas», encaminadas a generar ideas sobre cómo alcanzar dichos objetivos. Una vez generadas, estas ideas deben anotarse en una mente externa, para luego ser organizadas de forma intuitiva a partir de los vínculos existentes entre ellas, en lugar de seguir una estructura formal impuesta. El «modelo de planificación natural» encaja mucho mejor con la manera de trabajar de nuestro cerebro y está mucho mejor preparado para adaptarse a las circunstancias imprevistas.

De hecho, el enfoque de la cognición contextual (Suchman, 1990) nos recuerda que los planes tienen que permanecer siempre subordinados a la realidad, algo que a menudo parece olvidarse. Esto significa que – durante la ejecución de un plan – siempre que aparece algo inesperado, el control debe volver al mecanismo de «control por feedback» y cualquier plan existente tiene que ser abandonado temporalmente para ser adaptado a la nueva situación, o improvisarse uno nuevo desde cero en caso necesario.

Por último, Heylighen y Vidal afirman que planificar es perjudicial para la innovación. Cada vez más, se exige una planificación detallada de cualquier proyecto de investigación o de innovación. La investigación, por definición, es una actividad creativa e innovadora. Esto significa que sus resultados no se pueden predecir. Si se pudiera predecir el descubrimiento de algo nuevo, ya no sería un descubrimiento…

En un entorno esencialmente basado en la información y rápidamente cambiante como el actual, los objetivos de cualquier plan deben estar constamente abiertos a ser revisados en función de los nuevos datos y observaciones que van surgiendo. Para Heylighen y Vidal, exigir el cumplimiento de objetivos establecidos a priori, fechas límite, hitos y entregables es absolutamente contraproducente para la innovación, ya que fuerza a las personas innovadoras a restringir sus objetivos para aumentar la predicitibilidad de sus resultados, lo que significa renunciar de antemano a todas las oportunidades imprevisibles.

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