Coaching Organizacional: Evaluación del desempeño

Supongamos el pasillo de una empresa; dos compañeros de trabajo conversan en voz baja. Veamos el siguiente diálogo:

-   Juan:   – ¿Cómo  te encuentras para la entrevista de mañana,   Pablo?

-   Pablo:  – ¿La verdad?, muy tensionado; no creo que nos pongamos de acuerdo. Ni hablar de hallar el reconocimiento que espero…

¡Ah!; también está tu entrevista; ¿Como te encuentra el tema?

-   Juan:   –  La verdad…muy tensionado;  igual que tú…

Conversaciones  por el estilo, alrededor de la entrevista que forma parte del proceso de “Evaluación del desempeño” son moneda corriente. No son de las más estimulantes dentro de una organización, pero hay que admitir que blanquean el clima organizacional. Sabemos que el miedo – que no respeta jerarquías – va en contra del buen desempeño y de la armonía vincular.

Si alinear el rendimiento del personal con los objetivos de la empresa no es tarea fácil, menos aún, es disponer de una herramienta que nos indique en que medida el desempeño coincide o difiere con dichos objetivos.

Algunos formatos como el llamado: “Evaluación del desempeño” son implementados por algunas empresas para lograr mediciones que – supuestamente – les brindarían información sobre la manera en que el desempeño del personal se acerca o se aleja de sus metas organizacionales.

Dicha información permite no solo tomar decisiones sobre promociones, tasas de aumentos, separaciones, etc; también da lugar a la investigación de procedimientos que ayudan a lograr que ese desempeño individual o grupal progrese hasta alcanzar el alineamiento de los intereses individuales con los corporativos.

Lamentablemente, como toda metodología organizacional, puede correr la suerte de convertirse en un mero trámite administrativo y  para colmo de males, en  semillero de conflictos, miedos, enojos, resentimientos, y situaciones traumáticas.

La entrevista de evaluación del desempeño al producir formalmente un antes y un después; se torna (indefectiblemente) tanto para el que la recibe, como para el que la da, en una conversación límite, puesto que se juegan entre otras cosas (como se dijo antes) promociones y  nuevas remuneraciones.

Se trata en realidad  de la conversación organizacional  donde el desencuentro comunicacional enciende más que nunca su fuego y una  entrevista  puede dar lugar a una batalla ruidosa o silenciosa. Bajo estas premisas, del conflicto potencial al desatado solo hay un paso.

Si el que recibe su evaluación escucha algo que no coincide con sus planes de ascenso,

la  conversación se le tornará tomentosa y las emociones concomitantes le jugarán una mala pasada: indefectiblemente aparece el “no soy reconocido en mis tareas ni en mi persona”.

Si el que da la evaluación comunica de acuerdo a sus subjetividades (preferencias, simpatías o antagonismo) contribuye a que la conversación pase de lo tormentoso a lo estéril.

Las batallas insuflan en el ámbito organizacional su buena dosis de contaminación. El virus actúa en ambos lados y luego irradia por toda la organización, sin antídotos.

El tema a reflexionar, en relación a esta  herramienta es de que manera las famosas planillas y entrevistas puedan cumplir la función para la que fueron diseñadas, sin  transformarse en el instrumento del demonio.

Para comenzar la reflexión  es importante ponernos de acuerdo en lo siguiente

Si bien el diseño de la herramienta es importante y su confección debe tener de molde la estrategia empresarial, lo decisivo a la hora de su administración, es la manera en que se aplique y la concepción de la política de liderazgo que tenga la empresa.

Cuando la herramienta resulta el aspecto formal del acompañamiento que hace un superior con sus colaboradores – donde queda sellado un auténtico liderazgo, capaz de coincidir con su  función gerencial – no será una sorpresa para nadie, el resultado de su aplicación. Solo será un devenir del proceso anterior.

Como siempre, las herramientas y métodos resultan efectivos cuando están  pensados y aplicados con inteligencia emocional; aquella que considera que los recursos humanos son el verdadero capital de una empresa. Una organización es en definitiva una “vinculación de humanidades”. Es mejor tener muy en cuenta el tema, tomando a tiempo las medidas que evaporan conflictos personales y organizacionales.