Llegué al mundo del coaching sin saberlo. Cuando en un proyecto, hable con los 25 miembros del equipo y a todos les pregunte qué esperaban conseguir y qué podían ofrecer. Un año después estaba trabajando y arropado por el mejor equipo con el que he trabajado en toda mi vida.
Mi ignorancia de la situación permitió generar el espacio para que las personas tuvieran libertad de elección, dentro de las opciones existentes.
Hasta entonces, me había escudado en mi base técnica para generar respeto. En este caso, hice pública mi ignorancia y declaré mi dependencia y por tanto mi necesitad de delegar las valoraciones. Sabiendo que la decisión final siempre era mía, porque era yo quien respondía ante el cliente o mi jefe; todas las decisiones eran, en la práctica, tomadas por el equipo técnico. Y ellos lo sabían.
Pedía ayuda constantemente, permitía decidir sin consultar, escuchaba, confiaba plenamente en la buena fe y el compromiso de las personas.
Recriminé cuando tuve que hacerlo y todas las acciones estaban razonadas. Aunque no se compartieran mis motivos, todos los conocían.
Fomenté el desarrollo de líderes naturales. Varios. Cada uno en su área.
No toleré la presencia de gente tóxica por muy buena que fuera técnicamente.
Tiempo después descubrí que aquello era coaching. O más bien, el ejecutivo coach.
Como curiosidad diré que en el siguiente proyecto descubrí todo lo que no se debía hacer, y también aprendí.
El coaching comienza por compartir los objetivos y continúa por escuchar a la hora de tomar decisiones. Escuchar no significa hacer lo que otros digan, significa tener realmente en consideración su opinión. Y esto no se puede fingir.
Si con los objetivos sobre la mesa y las opiniones recogidas, alguien siente que ese no es su lugar, hay que respetarlo. Ayudarle a ver un punto de vista que le sirva.
En cierta forma, el coaching en la empresa es un modelo de relación entre las personas. Y este modelo no tiene por qué atentar contra la jerarquía ni el respeto.
Mi trabajo como coach de soporte al ejecutivo es acompañarlo en su gestión y ayudarle a ver todo aquello que no ve estando en el bosque.
Mi trabajo como coach de equipos es asistir al equipo, sin centrarme en nadie en especial. En este caso, no se trata de dar soporte al ejecutivo, sino al equipo completo.
La diferencia entre un modelo y otro es que en el primero, mi cliente es el líder del equipo. Es quien se apoya en el proceso de coaching para cambiar su forma de gestionar.
Como coach de soporte al ejecutivo, mi foco de trabajo es acompañar al líder en su desarrollo como profesional y en su tarea de mejorar el rendimiento y las relaciones en el equipo.
En el segundo caso, es el equipo completo quien se aprovecha del proceso en bloque, poniendo el foco en las relaciones entre sus miembros. No tengo, por tanto, reuniones específicas con el líder, sino que mi actuación es junto a todo el equipo, como bloque y a cada persona por igual.
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