En general, existe buen conocimiento sobre cómo es la evolución organizacional desde el “nuevo emprendimiento” a la “empresa”, pero se ha estado invirtiendo muy poco en conocer la maduración intelectual del proceso “de emprendedor a empresario”.
Si bien existen varias líneas de investigación que intentan explicar los motivos del fracaso empresario cuando falla, o es insuficiente, el impulso emprendedor: tenemos un déficit en el conocimiento acerca de cómo sostener y fortalecer ese impulso a través de tiempo como una variable independiente de la marcha del negocio.
¿Cómo hacer que el impulso que inspira una iniciativa emprendedora, siga siendo la fuerza tractora que va por delante anticipando horizontes y no se transforme en la de empuje sometida al “cuadro de resultados”?
Dicho en otros términos: ¿cómo hacer que el espíritu emprendedor siga activo en el empresario?
El clásico enfoque del emprendedorismo (entrepreneurship), inicialmente impregnado por los criterios economicistas de la Teoría de Comportamiento Organizacional, distingue varias etapas del proceso emprendedor:
- Detección de una oportunidad en el mercado.
- Generación de ideas para aprovecharla y establecer objetivos.
- Formular un business plan que incluya un plan estratégico para alcanzar los objetivos, una proyección del negocio vinculado a la evolución de su mercado y que demuestre tanto la factibilidad técnica y comercial del negocio, como su viabilidad económica.
- Puesta en marcha; proceso que, en algunas ocasiones, comienza procurando con diferentes estrategias fuentes de financiamiento en distintas clases de instituciones.
Para la mayoría de los emprendimientos aquí finaliza el “sueño emprendedor” y comienza la lucha del día a día que, estadísticamente, termina fagocitando a un porcentaje abrumador de “buenas intenciones” que no logran sobrepasar el entusiasmo de haber tenido una iniciativa emprendedora.
Una pequeña proporción —en su mayoría emprendimientos cobijados en programas de incubación en el ámbito de Universidades, programas públicos y/o de organizaciones del tercer sector destinadas a promover la creación de nuevas empresas— continúan el proceso de “puesta en marcha” a través de dos fases complementarias:
5. Ir estructurando una dimensión organizacional “lógica” con el desarrollo previsto del negocio a mediano y largo plazo, ya sea reclutando recursos humanos propios, estableciendo alianzas con otros emprendedores, o la contratación de servicios externos.
6. Adoptar procedimientos de formación continua, innovación y calidad.
El “proceso emprendedor” no es una evolución lineal armoniosa; en general, las transiciones entre cada una de estas fases implican crisis de confianza, ansiedades ante la incertidumbre y reformulaciones —a veces giros radicales— en los conceptos y los objetivos originales del negocio. Muchas “iniciativas emprendedoras” logran llegar a una etapa avanzada y regresan a una o varias fases anteriores que se ponen en evidencia como débiles o equivocadas; a veces, se saltan pasos que serán completados más adelante
Aún cuando en teoría se presenta una secuencia “1º, 2º, 3º…”, en la realidad podría suceder que un emprendimiento comienza como una actividad dentro de un proceso de una empresa que ya está funcionando (fases 5 o superiores); o tenga origen en una motivación precipitante diferente que “detectar una oportunidad”, por ejemplo, emprendimientos que se fundan en la insatisfacción de la actividad que realiza, o con el estilo de vida que lleva, el emprendedor. Esto suele provocar que la oportunidad (fase 1) se busque a continuación de un proceso de generación de ideas (fase 2), considerando sus recursos y habilidades disponibles.
Aún así, la detección de una oportunidad es una fase que no comienza antes del proceso de un análisis sobre qué es lo que se quiere hacer o cómo se pretende vivir.
De manera tal que “la oportunidad” podría ser un factor precipitante para la ejecución de un proyecto de vida y no el motivo para crear una nueva empresa.
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