Comentario en La práctica es más sabia que la teoría por El impacto del fracaso | Mario Dehter

En las instituciones, la dirección y la organización son culturalmente dependientes porque las actividades involucradas, tanto para dirigir como para organizar a las personas, no consisten en fabricar o mover objetos tangibles pero −lo que hacen− es manipular símbolos que representan significados para las personas que son conducidas.

Ahora bien, cada significado de los “símbolos organizacionales” está impregnado por todo aquello que aprendemos en el conjunto de todas nuestras relaciones privadas y públicas (familia, escuela, trabajo, etc.). Ha llegado el momento de considerar muy profundamente: la relatividad cultural entre las Prácticas y las Teorías de Dirección Organizacional.

La internacionalización de la economía forzó a que las teorías de dirección revisaran nuevos conceptos tales como la gestión de las organizaciones multinacionales y sobre cómo conducirse en negociaciones pluriculturales. Pero el foco del problema sigue siendo la clásica y aparentemente irreductible fórmula de la “Regla del Oro”: quien pone el dinero pone las reglas.

La práctica es más sabia que la teoría, y si prestamos mucha atención a lo que hacen eficazmente las organizaciones multinacionales exitosas, en diferentes culturas, reconocemos que sus líderes adaptan las ideas de dirección que les proveen desde el extranjero a sus condiciones culturales locales.

Esto pasó, con extraordinaria eficiencia, en Japón dónde las teorías de dirección (principalmente norteamericanas) fueron prolijamente adaptadas a la cultura nipona.

Esta adaptación llevó a formas completamente nuevas de las prácticas de dirección y organización de sus empresas.

Un ejemplo es el «Círculo de Control de Calidad», originalmente basado en prácticas de dirección americanas, exitosamente redefinidos dentro de las empresas japonesas, que vuelven a ser reimplantados en las organizaciones americanas; pero es dudoso si la mayoría de los dirigentes y empleados americanos que participan en los Círculos (ahora “abiertos”) comprenden el impacto de las condiciones educativas y sociales japonesas en la habilidad de los obreros japoneses para funcionar eficazmente en un «Círculo de Control de Calidad».

Lo que es bueno para algunos, no es bueno para todos

No todos los otros países han sido tan afortunados como Japón en la exitosa adaptación de las teorías de dirección y las prácticas organizacionales norteamericanas. En Europa, pero más frecuentemente en los países del “Tercer Mundo“, la filosofía y los métodos de dirección norteamericanos eran indiscriminadamente “importados” como una parte del “traslado de tecnología” a la “filial”.

Y esta pobre manera de enriquecerse, no sólo afectó a los intereses privados. El notorio fracaso de la cooperación internacional para el desarrollo de los ’70 y los ‘80 se debió, en gran medida, a esta falta de «sensibilidad cultural» para el traslado de las ideas de dirección.

Con un sentido totalmente inverso al anunciado, la gran mayoría de los programas de cooperación económica internacional para el desarrollo han causado pérdidas económicas enormes y mucho sufrimiento humano.

Las prácticas del “libre mercado”, propias de capitalismo norteamericano, por ejemplo, sostiene al individualismo como uno de sus valores culturales más profundamente arraigados. Según Adam Smith, la idea “todos por sí mismos” conduce al máximo posible del bien común.

Aún en la actualidad, a pesar de la dolorosa y costosa evidencia del derrumbe de sus economías carnalmente asociadas, como Argentina entre otras, los grandes empresarios y los políticos europeos tienen grandes problemas para reconocer que su tipo de capitalismo es culturalmente impropio para las sociedades más colectivista.

Si se fuerza la predominancia del individualismo, en una sociedad tradicionalmente colectivista, el trabajo adquiere significados que, en lugar de promover el “bien común”, desencadena procesos de degradación cultural y la rápida propagación de la corrupción.

Esto se debe, a que las organizaciones promotoras del individualismo y la predominancia de la jerarquía basadas en las competencias para ejercer el poder, no ofrecerán a los empleados la protección que ellos esperan conseguir a cambio de su esfuerzo y lealtad.

Como resultado, hoy se observa el debilitado panorama sociocultural, tecnológico y económico de Latinoamérica, África y algunas regiones asiáticas donde se ha pretendido el clásico modelo de “ayudas para el progreso” sin adecuación (cultural) territorial.

Japón no ha tomado el aspecto individualista del capitalismo y ha mantenido un nivel más alto de protección de los empleados. Al tamizar culturalmente a las teorías clásicas de dirección y organización, éstas se tornaron más “etnocéntricas”; es decir, los japoneses supeditaron la teoría a su ambiente cultural. La conclusión de esto es que necesitamos más sensibilidad cultural en la aplicación de las teorías de dirección; desde hace pocos años se habla de una “antropología organizacional” a la que deberemos comenzar a comprender como la “antropología de la dirección y la organización” .

En un mundo en que el «poder económico» es el más ampliamente dominante, es improbable que un simple esfuerzo intelectual produzca un giro desde el pragmatismo individualista capitalista hacia formas territorialmente sensibles de dirigir y organizar las instituciones en los países más débiles (en términos sociales, tecnológicos, económicos, etc., etc., etc.).