Cómo abordar el relevo generacional en una tienda de deporte

por Josep María Llaurador

Alrededor de un 70% de las empresas familiares no llega a superar el primer relevo generacional. Josep María Llaurador, experto en este tipo de ecompañías, nos expone los principales obstáculos a considerar ante este desafío así como una serie de puntos clave sobre cómo afrontarlo.

Josep Maria Llaurador (Reus, 1954) es psicólogo y está especializado en management, empresa familiar y recursos humanos. Profesor desde el año 2000 en la Escuela Superior de Comercio y Distribución (Escodi) imparte cursos dirigidos a comerciantes. Los próximos 29 de febrero y 7 de marzo ofrecerá un curso sobre los retos del negocio familiar de comercio en la sede de la Escodi (Vapor Universitari; calle Colom, 114 de Terrassa).

Con Llaurador hemos hablado sobre el relevo generacional de una tienda de deportes o de ciclismo. Como se sabe, la sucesión del negocio no es un escollo fácil para los fundadores de un establecimiento y, demasiado a menudo, se convierte en insalvable. Este experto apunta una serie de interesantes cuestiones que, por supuesto, serán ampliadas en el referido curso.

Según nos ha referido Llaurador, practicante de running y excursionismo de montaña, la principal 'lección profesional' aprendida sobre esta temática es que "todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible y que los problemas importantes, como la sucesión, no suelen solucionarse con el tiempo o por si solos".

¿La sucesión de una empresa familiar minorista (tienda o cadena de tiendas) es una amenaza o una oportunidad para el fundador?

Es una oportunidad, sin duda. Sólo puede interpretarlo como una amenaza si prevé que su sucesor no dará objetivamente la talla; si no es éste el caso, una interpretación como una amenaza ya augura problemas para la futura sucesión.

¿Tiene algún dato sobre el porcentaje de empresas familiares que consiguen culminar con éxito la sucesión?

Aunque puede variar según las fuentes, estaríamos de acuerdo en que alrededor de un 70% de las empresas familiares no llega ni a superar el primer cambio generacional.

¿Qué tres obstáculos principales acostumbran a provocar sucesiones empresariales funestas?

Las causas pueden provenir de cualquiera de los tres ámbitos: la propiedad, la gerencia o la familia. Cuando se mezclan de forma innecesaria, la empresa y la familia acaban sufriendo. La empresa exige decisiones racionales y profesionales. Estas sesiones del curso dan precisamente pistas para evitar que esto suceda.

La sucesión debe empezar a planificarse cuando el empresario está aún en plenas facultades y el sucesor está preparado y dispuesto

¿Cuándo conviene empezar a planificar la sucesión de la empresa?

Cuando el empresario está aún en plenas facultades y el sucesor está preparado y dispuesto. Cada familia y cada empresa es un mundo. A veces hay imponderables, como la salud, que aconsejan acelerarlo.

¿Qué factores clave conviene tener presentes en esa planificación?

La voluntad del empresario es la más importante. A menudo los hijos se mueven, asisten a cursos sobre sucesión y piden consejos, pero si el padre (o la madre) no quieren, no hay mucho que hacer. La profesionalización es otro tema importante que va incluso más allá de las empresas familiares.

¿Basta con tener el plan en la cabeza o es mejor escribirlo?

El hecho de escribirlo permite tener una hoja de ruta, con unos plazos. Eso evita una excesiva impaciencia pòr parte de los sucesores y -algo clave- un mayor compromiso (por escrito) por parte del empresario.

La situación de las empresas varía, sobre todo, por lo que hemos visto que ha sucedido en los últimos años. ¿Conviene considerar la elaboración de ese plan como un documento dogmático o inamovible o es mejor concebirlo como un plan dinámico que se va adaptando en virtud de la situación en que se encuentra la tienda o cadena de tiendas en cada momento?

Debe ser flexible, porque suele abarcar varios años; la adaptación, sin embargo, no es tanto a la situación de la tienda como a las circunstancias de los actores implicados en la sucesión. La crisis actual puede considerarse excepcional, pero el precio que han pagado las empresas familiares ha sido muy superior, puesto que han desparecido más de un 18% de empresas familiares frente a un 6,5% de las otras. Si la sucesión se lleva profesionalmente, no tiene por qué incidir negativamente en la dinámica de la tienda.

Al elaborar el plan, ¿debemos pensar en nosotros mismos o no?

Sí, en unas fases más que en otras. El empresario, antes de retirarse, debe tener asegurada su retirada en unas condiciones de calidad de vida decentes. Al mismo tiempo, la empresa no debería quedar en situación precaria. En el mundo de las empresas familiares hay casos que claman al cielo...

En algunos ámbitos, la familia debe quedar en un segundo plano, especialmente en el de la gestión, donde se exigen criterios profesionales

¿Dónde debe quedar la familia en ese plan?

Es omnipresente, pero en algunos ámbitos debe estar en un segundo plano, especialmente en el de la gestión, donde se exigen criterios profesionales -sean o no miembros de la familia-; hay que tener en cuenta que lo que realmente determina que una empresa sea familiar es que sea de su propiedad.

¿En qué porcentaje las sucesiones de empresas familiares acaban en manos de gerencias extra-familiares y en qué proporción en manos de la familia?

En 2015, según un estudio de KPMG, en un porcentaje algo superior al 20%, las empresas familiares pensaban pasar la gerencia a un profesional externo a la familia. El resto la mantienen en su poder. Si los miembros de la familia no están suficientemente preparados e implicados en el negocio, pasarlo a un profesional externo es la mejor garantía de supervivencia para la empresa.

Las competencias para dirigir una empresa no se llevan ni en el apellido ni en la sangre....

¿Qué debemos tener muy presente a la hora de escoger al sucesor?

En primer lugar, que lo quiera de verdad... y que lo demuestre preparándose a conciencia, tanto académicamente, como a nivel de experiencia directiva. Las competencias para dirigir la empresa no se llevan ni en el apellido ni en la sangre...

¿Conviene trabajar con el sucesor antes de ceder el testigo? ¿Cuándo hay que comunicarle que es el o la escogida para sucedernos?

Es lo más conveniente, pero no siempre es posible. A veces las generaciones contiguas no se entienden entre sí. En cuanto a la comunicación al sucesor, depende mucho de cada empresa familiar; en algunas cae por su propio peso, en otras hay varios candidatos, etc. En cualquier caso, en un plan de sucesión de varios años, el candidato o candidatos deben saber con tiempo para qué se preparan; si no cuentan con ellos, siempre pueden buscar otros horizontes. Pero todo eso exige mucho tacto, porque al fin y al cabo, ¡son sus hijos!

¿Cómo abordamos el tema con el resto de empleados de la tienda?

Esta es la parte más fácil de todas, puesto que todos saben cómo funciona la lógica de la sucesión familiar; es algo que ya se esperan. Además, el sucesor o los sucesores normalmente no son unos desconocidos, sino que han estado moviéndose por la tienda. Pero una cosa es la comunicación del sucesor a los empleados y otra muy distinta es su aceptación del sucesor. ¡Otro motivo para planificar bien la sucesión desde la perspectiva de los empleados! Lo óptimo es que el sucesor esté bien preparado desde el punto de vista profesional y que haya pasado por un proceso de traspaso diáfano, sin problemas.

A veces el sucesor previsto suscita dudas sobre su eficacia o éste nos dice que no desea continuar con el negocio. Otras veces, existe una situación familiar conflictiva. ¿Qué recomienda hacer en estos casos?

Cada situación de las expuestas requiere un abordaje distinto. Justamente de esto trata el curso que empezaremos. Hay actitudes personales a la hora de abordar los problemas que suelen ayudar y otras que suelen generar nuevos problemas. Pero no tiene nada que ver una situación de dudas sobre la eficacia del sucesor con otra en la que sea él mismo quien tiene otros planes; además, en el primer caso, hay que ver qué vara de medir se aplica y si se trata de datos objetivos o de impresiones, mientras que, en el segundo, habrá que saber cuáles son los motivos que le empujan a abandonar el negocio... Y, si se trata de conflictos familiares, habrá que identificar a qué tipo de conflicto nos referimos...

En definitiva, éste es el tipo de situaciones problemáticas a las que daremos solución durante las sesiones del curso, puesto que son sesiones muy participativas en las que los empresarios plantean sus problemáticas y se dan cuenta de que no les pasa a ellos solos.

De todas maneras, hay algo mejor que solucionar problemas: ¡Evitar que se produzcan! Y de eso también hablaremos.

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