Como churros: el problema del "fast food" de los procesos

Hace unos años, la revista JAMA Neurology publicó un artículo titulado "The McDonaldization of Medicine". Los autores advertían de la progresiva transformación del sector sanitario siguiendo los principios del libro de Ritzer de 1995, que basó su teoría en cuatro elementos: la eficiencia, el énfasis en la cantidad (frente a la calidad), la previsibilidad y el exceso de control.Dando algunas vueltas a este enfoque, centrado en estandarizar cualquier proceso para repetirlo en cualquier entorno, nos llevó a plantearnos si algunas de las actuales modas que pretenden transformar el sistema sanitario pueden verse afectadas por este enfoque más cercano al "fast food" que a la excelencia o a la atención centrada en el paciente.Un buen ejemplo es la humanización. 

Existen dos formas (o seguramente más) de incorporar los principios de la humanización en una organización: mediante el cambio cultural o mediante la aplicación de un checklist. La primera es difícil, compleja, tiene mucho que ver con el liderazgo y la cultura de la organización, y requiere de tiempo. Tiene a su favor algo muy importante: incorpora la humanización al día a día, los profesionales entienden el concepto y sus implicaciones y por ello el resultado es muy potente y amplio. La segunda forma es diferente, quizás más ligera y sencilla.Cómo dijo hace años Pronovost, el problema de los checklist es que se intenta mejorar un problema cultural con una simple solución técnica. La proliferación de estrategias de humanización, con decálogos de buenas prácticas, están provocando que muchos centros sanitarios se lancen a "humanizar" sencillamente llevando a cabo las acciones habituales que se hacen en todos los centros. La clave radica en algo muy sencillo: ¿esas acciones forman parte de un plan de cambio de toda la organización o son simplemente acciones aisladas para salir en prensa? El cambio real y la transformación de una organización no se consigue con acciones concretas, habitualmente impulsadas por la dirección. O se construye entre todos, desde dentro, con la participación del paciente, o acabaremos repitiendo lo mismo que hacen otros hospitales, sin plantearnos si estamos preparados o no, o si vamos a conseguir algo más allá de ese momento puntual. Otros ejemplos son muchas iniciativas de acreditación de la calidad: hay organizaciones que trabajan muy duro para que los equipos trabajen pensando en la mejora y la excelencia, mientras que otras aplican las propuestas de mejora "a capón" con el simple objetivo de cumplir con el indicador o el item que se va a medir. Seguramente ambas superarán la auditoría: la primera tal vez consiga un cambio a largo plazo y una mejora en la cultura de calidad y seguridad, la segunda olvidará en pocos días las medidas, la auditoría y demás. Creerte lo que haces o fabricar hamburguesas como en una cadena de producción... La decisión parece que está clara, ¿o no?