¿Cómo comprometer a los profesionales acomodados?

En algunos de nuestros proyectos de evaluación del Compromiso, siguiendo el Modelo de la Experiencia de Compromiso desarrollado por tatum y la Universidad Complutense de Madrid, nos hemos encontrado con organizaciones en las que las personas tienen un nivel de compromiso medio, con recorrido para la mejora, pero que definimos como “acomodado”.
Hablamos de un compromiso “acomodado” para calificar al que tienen las personas que, aun disfrutando con su trabajo, sienten que no les genera grandes retos (o no les permite tener de vez en cuando éxitos); que perciben un buen ambiente de trabajo pero consideran que sus compañeros son poco activos y sus superiores poco exigentes y estimulantes.
En la situación actual de crisis, con reestructuraciones de plantilla y EREs, con recortes en formación y en beneficios sociales, con revisiones salariales y retrasos en el pago de nóminas, paralización de la promoción interna…, algunas empresas intentan aplacar la conflictividad laboral con una relajación de los niveles de exigencia sobre los profesionales.
Y lo que consiguen es esa acomodación del compromiso de sus equipos que, si se no corrige, corre el riesgo de convertirse en una resignación a permanecer en la organización a falta de una oferta alternativa más atractiva (el compromiso pragmático del modelo de Meyer y Allen).
Convertir el compromiso acomodado en verdadero compromiso, significa que los profesionales “sientan los colores” (apego emocional) y “sientan los éxitos y los fracasos de la compañía como propios” (identidad con la compañía). Para ello, las empresas pueden:

• Acercar los Valores corporativos a las personas, traduciéndolos en comportamientos por perfil.
• Desplegar la Estrategia de la compañía, alineando los objetivos de cada persona con los estratégicos, y comunicándoselos individualmente.
• Reforzar la imagen de marca en los espacios de trabajo: distribución, logos…
• Diseñar un Modelo de dirección de personas homogéneo que promueva un liderazgo “empoderador”, e implantarlo con todos los responsables de equipos.
• Reforzar los aspectos de motivación y automotivación de la plantilla, revisar la adecuación al puesto de cada persona y revalorizar el trabajo de cada una, de cara a su equipo (reconocimiento interno) y de cara a la compañía (carrera profesional).
• Poner en valor la oferta global de compensación (retribución, incentivos, beneficios sociales, facilidades para conciliar…).
• Promover la proactividad, la iniciativa, la colaboración y el intercambio de conocimiento entre las personas y entre las áreas de la organización.

Probablemente, un ambiente de trabajo más exigente, competitivo y retador provocaría inicialmente un descenso en los niveles de compromiso, pero a la larga los aumentaría.