Cómo fijar el salario de los fundadores

Por Steve RobbinsConoce las claves para determinar el sueldo de los creadores de una empresa a fin de que el negocio prospere y su relación se mantenga.

Fijar los salarios de los fundadores de un proyecto que recién inicia es un factor determinante de éxito. Existen empresas que funcionan bien con socios que tienen el mismo salario y la misma participación. Y hay otras que también operan sin problemas cundo existen grandes diferencias en estos aspectos entre los fundadores.

La pregunta es: ¿qué criterios usar para establecer los sueldos de los socios? En primer lugar, toma en cuenta que la paga no debería depender de la experiencia, sino de los resultados administrativos.

Si alguien tiene 10 años dirigiendo una compañía que nunca obtuvo ganancias, debería percibir un salario mucho más bajo que un directivo que lleva el mismo tiempo al frente de una organización exitosa, la cual participa en diversos mercados y con condiciones competitivas.

Sin embargo, si un candidato ha administrado un negocio sin ganancias, pero argumenta tener procesos administrativos y operacionales de muy alta calidad, eso puede ser una buena señal. En este caso, lo mejor es solicitar presentaciones muy detalladas de estos sistemas de trabajo que propone, para que de ese modo puedas decidir si quieres o no arriesgarte a implementarlos en tu empresa.

Por otra parte, los sueldos no deberían fijarse con base en una medición salarial. En un ambiente económico como el que vivimos actualmente, ¿tiene sentido pagarle a alguien un cheque de seis cifras? Hace 15 años era casi imposible que alguien recibiera un salario inicial tan alto. La costumbre era tener un sueldo de alrededor de un 30% menor que el del mercado (dando por hecho que esto sería suficiente para vivir) y hacer todo lo posible para conservar la liquidez y asegurar el pago puntual.

A continuación, algunos puntos más que tienes que considerar:
En un inicio, ¿quién es más importante: los directivos o la gente que ejecuta? Por ejemplo, el dueño de un negocio que apenas empieza puede asignarse un salario inicial de $200,000 al año y gastar el resto del dinero en dos o tres ingenieros altamente calificados, en publicistas y otros profesionistas. Como fundador de una compañía, tus necesidades de efectivo deberían postergarse por el bienestar y salud de tu propia empresa.

¿Qué riesgos demuestran los sueldos demasiado altos? Los salarios de varios ceros pueden resultar benignos o contraproducentes. Para bien o para mal, un cheque de esa cantidad podría decir a los inversionistas que “los socios fundadores no le están apostando al éxito de la compañía, ya que recibirán un buen trato sin importar lo que pase”.

¿Tienen sentido desde un punto de vista financiero? Incluso, si la paga es menor y se mantiene el efectivo como un pararrayos en un día lluvioso, fijar salarios menores significa aumentar las ganancias. Esto facilitará obtener financiamiento en un futuro y tener rentabilidad. Y si alguna vez la empresa vende sus acciones, ésta será valuada típicamente como un múltiplo de sus ganancias. Así, si el emprendedor ahorra $1 quitando $1 del salario y vende acciones en un múltiplo de 20; entonces, recuperará $20 del valor del mercado por haber diferido ese costo en el sueldo.

¿Esos salarios protegen de situaciones políticamente desfavorables? Si todos los socios tienen salarios altos, se establece un rango para cualquier persona de nivel ejecutivo que llegue a la compañía. Entonces, será difícil contratar a alguien por menos dinero, y si el candidato tiene el doble de experiencia, incluso si sólo es un vice-presidente, puede que exija (con justificación) un sueldo mayor que el de los socios (basado en su experiencia).

Si por la salud del negocio, se decide contratar a esa persona y pagarle lo que pide, la flexibilidad presupuestal se verá limitada y de nuevo aumentará la base salarial de ese puesto. Si además se está gastando en los altos salarios de los fundadores, la empresa difícilmente tendrá capital suficiente para solventar al equipo administrativo y operativo.

Que la paga sea igual o diferente depende de las circunstancias. Si un sondeo dice que dos posiciones reciben salarios iguales, no se trata necesariamente de la mejor decisión. Desde la perspectiva de inversionista, los sueldos deberían determinarse a favor de la salud óptima de la compañía: suficiente para garantizarle a sus socios que no estarán muy apretados de dinero, pero bajos para mantener un flujo de efectivo y asegurar que compartan el mismo riesgo.

¿Debes establecer salarios por puestos de trabajo? La respuesta es no. Sin importar lo que diga la tarjeta de presentación, el director ejecutivo de una empresa que recién inicia no hace lo mismo que un presidente ejecutivo de una compañía de $100 millones. Fija los salarios basado en lo que cada persona aporta a la organización. Si tener sueldos diferentes causa resentimiento o sentimientos de injusticia entre los fundadores, lo mejor es establecer la misma paga para todos, ya que el costo por el bagaje emocional posterior puede ser muy grande y hasta ser la causa de rupturas en la relación laboral.

Sea cual sea el caso de la empresa, al momento de determinar los salarios se deben mantener las mejores relaciones laborales posibles y el óptimo desempeño del negocio. El objetivo es que todos sientan que son tratados equitativamente y que nadie tenga la percepción de que está recibiendo un mejor o peor trato de lo que podría obtener en el mercado laboral.

Si lo que se quiere es premiar a la gente por sus habilidades o experiencia, se puede crear una estructura de bonos simple (salario más bonos) y con un criterio de recompensa sencillo. Esto para que las motivaciones y premios estén claramente conectados con la contribución de la persona.

Conforme la compañía crezca, los salarios pueden aumentar, aunque de forma moderada. Lo recomendable es privilegiar el uso del dinero extra para, por ejemplo, construir infraestructura, contratar gente que acelere el crecimiento, desarrollar campañas de publicidad y cerrar tratos que den acceso a los canales necesarios de comercialización.

Autor Steve Robbins

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