Cómo hacer el salto de una Pyme a una gran empresa sin morir en el intento

por Diego Kirschenbaum

El crecimiento puede ser sinónimo de crisis. Por ejemplo, cuando una pequeña o mediana empresa busca dar un salto cualitativo en términos de facturación o estructura, sus directivos se enfrentan al complejo desafío de no morir en el intento.

En ese contexto, el encuadre del problema suele restringirse a la resolución de las proyecciones financieras del negocio, es decir, a que los números cierren.

Las políticas de recursos humanos se relegan a un segundo plano y las consecuencias de esa decisión provocan un alto costo para la organización.

¿Por qué este error es tan frecuente? Culturalmente, las políticas de RR.HH. de las Pyme en la Argentina están planteadas desde la improvisación y una mirada cortoplacista. Los efectos son fácilmente visibles: ausencia de planes de carrera a mediano/largo plazo, baja retención de los buenos talentos, alta rotación de personal, falta de claridad en los perfiles que la empresa necesita, posiciones superpuestas, organigramas confusos.

Como es de esperarse, este tipo de problemas tiene un efecto negativo en el desempeño individual de los empleados y, por ende, en la productividad general del negocio.

Por eso es fundamental que los directivos definan algunos lineamientos orientativos para potenciar la marca empleadora y crear un clima de trabajo que garantice la estadía de los mejores profesionales.

A su vez, vale repetir que una buena gestión de RR.HH. siempre repercutirá positivamente en la salud del negocio.

Algunos consejos prácticos para este fin son:

1) La importancia de la comunicación: en primer lugar, el foco de la empresa debe estar definido desde el plan de negocio. A partir de allí, las jerarquías se precisan desde un organigrama que distribuye posiciones y tareas ¿Hasta dónde llega el rol de cada profesional? ¿A quién debe reportar? El fantasma “jefe/dueño” es reemplazado por comunicaciones de tipo horizontal.

2) Estructura salarial: esto sirve para mantener equidad interna y sumar nuevos colaboradores, siguiendo cierta lógica ¿Los sueldos se manejan por antigüedad o por seniority? También pueden crearse categorías o escalones de distintos niveles para diferenciar las posiciones junior, senior, semisenior, jefaturas y gerencias.

3) Procesos básicos de selección de personal:¿Cómo se elegirá a los profesionales? ¿Cada área lo hará de modo independiente? ¿El trabajo será tercerizado?

4) Desarrollo y capacitación: pensar en sistemas de premios, evaluaciones de desempeño, feedback constante para los empleados; fijar objetivos para todos, de manera tal que cada uno sepa lo que la empresa espera de su trabajo.

5) Planes de carrera: es muy común que los empleados no tengan un horizonte definido de su potencial crecimiento en la organización y el plan de carrera. Es importante implementar un criterio de ascensos que responda a parámetros objetivos.

Autor Diego Kirschenbaum – http://www.iprofesional.com/notas/167139-Cmo-hacer-el-salto-de-una-Pyme-a-una-gran-empresa-sin-morir-en-el-intento