Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Qué secretos y estrategias
aplican los líderes más reconocidos para impulsar la innovación en
todas las áreas de su organización?
¿Contamos con la cultura y mentalidad apropiadas para poder
abordar la innovación?
¿Qué usos estamos dando a tecnologías como la IA, IoT, blockchain, 5G…?
Esta obra es
una guía completa, que combina la teoría con ejemplos prácticos, ofreciendo una
visión clara y perspicaz de cómo el consejo de administración puede ser
una fuerza motriz de la innovación.
Pensado tanto para líderes empresariales como para los que están dando los
primeros pasos en el mundo del gobierno corporativo.
«Es propio de un ignorante acusar a los otros de sus fracasos.
El que ha comenzado a instruirse se acusa de ellos a sí mismo.
El que está instruido no acusa,
ni a los otros ni a sí mismo»[i]
Prólogo[ii]
La innovación se ha convertido en el motor de cambio de nuestra sociedad. Nada ni nadie podría imaginar el mundo del siglo XXI sin la aportación de todos aquellos que un día se atrevieron a mirar, pensar y hacer de manera diferente.
Cada día surgen nuevas oportunidades para el progreso que hay que saber aprovechar con conocimiento y agilidad. La innovación pocas veces surge de la casualidad, sino que es fruto del trabajo y el talento.
Acomodar esta idea en el ADN de las organizaciones es clave si se quiere ser resiliente, pues solo mediante la mejora continua, las empresas pueden adaptarse a la volatilidad del contexto Económico social y empresarial actual.
Los Consejos juegan un papel clave en esta tarea favoreciendo un entorno colaborativo y diverso que fomente la innovación (…)
Gestionar la diversidad en la organización siempre es un reto. Hacerlo de manera correcta implica integrar las diferencias de cada individuo para que cada persona, con su particularidad, genere valor en la compañía.
(…) ¿Qué mejor que aportar a los empleados referentes que visibilicen la diferencia, que ayuden a acabar con sesgos, o estereotipos que fomentan la unanimidad y lastran la innovación, y que nos abran a lo diferente o lo desconocido?
(…) el Consejo debe asumir ese cambio y ser capaz de convertir la diferencia en fortaleza para navegar por el cambio sin perder el rumbo del crecimiento.
«La innovación no es una opción
para las organizaciones»[iii]
Introducción
En un entorno de constante transformación, disrupción tecnológica y, sobre todo, de búsqueda de sostenibilidad empresarial, el papel de los consejeros se vuelve cada vez más estratégico.
La innovación es la parte esencial del crecimiento y éxito de una empresa en un entorno cada vez más competitivo, por lo que el Consejo debe actuar como motor de esta.
El Consejo marca claramente el carácter de la empresa. Una compañía tiene que crear y mantener una cultura empresarial en la que la innovación, la flexibilidad y la experiencia de sus profesionales serán las claves de éxito (…)
Es obligación de los Consejos vigilar la supervivencia a largo plazo de la empresa, buscando la renovación de su modelo si fuera necesario (…)
«El futuro no es lo va a pasar,
sino lo que vamos a hacer»[iv]
Allá por el año 2007 empecé a impartir y dirigir programas de innovación. Aún recuerdo cuando hablábamos de los océanos azules, la larga cola, el circo del sol, la hibridación de producto y servicio. Por aquellos entonces no metíamos en la ecuación al Consejo, trabajábamos con directivos y a lo más que llegábamos era a preguntar por el apoyo de la propiedad.
Ahora con la perspectiva de los años, las canas y la madurez del gobierno, cobra más sentido si cabe leer Cómo innovar desde el consejo. Estamos ante un libro de trabajo más que de lectura. Cuando hablo de trabajo hay que separar trabajo individual (el consejero) de trabajo en grupo (el Consejo como equipo de alto rendimiento).
¿Por qué separar? Hay partes que las debes trabajar -reflexionar solo. Evaluar qué aportas, qué deberías aportar, cómo mejorar y después trabajarlo en sede del Consejo. Hacer lecturas de los diferentes pasajes en grupo, escuchar el punto de vista del resto de los Consejeros, buscar palancas que ayuden a desbloquear los frenos de la innovación. Incluso establecer una o dos sesiones monográficas al año con algún facilitador externo.
“Innovar es una actividad de riesgo cuyo principal riesgo es no practicarla”, no puedo estar más de acuerdo con la frase, os invito a dividirla en dos partes. ¿Cuánto de riesgofogo es nuestro Consejo?, ¿Está nuestro sector en riesgo de que pueda disrumpir algún actor externo?, ¿Cómo de fuerte es una propuesta de valor? El riesgo cero no existe, ni existirá, la innovación es cara o costosa, dependerá como queramos verla, pero más caro le puede resultar a la compañía que mañana el cliente nos deje de comprar porque nos quedamos obsoletos por falta de visión innovadora de nuestro Consejo.
¿Cómo innovar desde el Consejo?
• ¿Quiere el Consejo Innovar?
• ¿Es un órgano de innovación?
• ¿Tiene como equipo los skills necesarios para hacerlo?
De lo anterior ¿Qué piensa la propiedad?
• ¿Le hemos preguntado?
• ¿Está dispuesta a sacrificar dividendos en el corto para aportar por la innovación?
• ¿Entienden el valor que aporta a la compañía?
• ¿Son conscientes de la intensidad de capital necesarias?
Innovar no es una opción para valorar, es una necesidad que tiene el Consejo de comprender, monitorizar, vigilar, empujar, avalar, apoyar, defender, dotar de recursos…
Revisa tu agenda, ¿Cuántas horas has dedicado a reflexionar sobre la innovación en 2023?, ¿Cuántas necesitaba la compañía?, ¿Por qué ese gap?, no dejes para mañana lo que puedas innovar hoy.
«La auténtica ignorancia no es la ausencia de conocimiento,
sino negarse a adquirirlo»[v]
(…) las perspectivas de crecimiento de cada compañía son intrínsecas a su capacidad de operar de manera sostenible y de rendir cuentas a todas sus partes interesadas…[vi]
Los Consejos tractores del propósito han sido los que han formulado la visión adecuada, marcando las prioridades en un mundo de recursos escasos y proyectos que compiten entre sí, y han interiorizado la necesidad de cambiar.
• El propósito te guía: ¿Por qué? Habla de la comunidad.
• La misión te impulsa: Lo que hacemos, habla de la empresa.
• La visión responde a las preguntas qué y dónde quieres situar a la empresa de aquí a unos años.
Como miembros del Consejo, los consejeros deben liderar con el ejemplo y ser modelos a seguir para la organización (…) asegurarse de que los valores y principios éticos de la empresa son coherentes con su comportamiento personal y profesional.
• ¿Cómo podemos fomentar una cultura empresarial que promueva la innovación, la creatividad y la colaboración en un entorno cada vez más distribuido?
• ¿Cómo se fomenta la creatividad y la experimentación en la empresa?, ¿Cuáles son los procesos de innovación establecidos?, ¿Cómo se definen y miden los objetivos de innovación?, ¿Cómo se mide su impacto en la empresa y en los clientes?
• ¿Cómo está cambiando el mercado laboral y cómo debemos adaptarnos a estos cambios para atraer y retener el mejor talento?
• Cómo podemos implementar políticas flexibles de trabajo para equilibrar las necesidades de la empresa con las de los empleados sin dejar de fomentar la colaboración, el trabajo en equipo y la innovación en el lugar de trabajo?
• ¿Cómo podemos medir[vii]y evaluar el éxito de las iniciativas relacionadas con el futuro del trabajo y asegurarnos de que estamos obteniendo el retorno de la inversión deseado?
Panel asesor de oportunidades
Son Consejos asesores formales centrados en traer perspectivas externas al interior, que impulsan la innovación y guían la estrategia de inversiones asociada (…) el panel se reúne para brindar asesoramiento y orientación sobre oportunidades de negocio, estrategias de inversión, innovaciones tecnológicas o tendencias de mercado.
Consejo de innovación
Se trata de un órgano de gobierno que permite pequeño e interfuncional de altos directivos que permite la toma de decisiones ágiles y la coordinación a través de funciones, negocios y geografías. Eliminan obstáculos para la innovación.
(…) funciones y responsabilidades claves que un Consejo puede asumir para fomentar el emprendimiento corporativo:
• Establecer una visión estratégica
• Promover una cultura de emprendimiento
• Asegurar los recursos necesarios
• Monitorear el progreso y los resultados
• ¿Se incluye la innovación y el emprendimiento corporativo en la agenda del Consejo?
• ¿Tenemos la cultura y mentalidad apropiadas para poder abordar la innovación?, ¿Entienden los lideres de la organización la innovación como un motor de transformación?
• ¿Dispone mi organización de las personas adecuadas para llevar la empresa al futuro a través del emprendimiento corporativo?
• ¿Quién es el responsable último de la implementación de la estrategia de emprendimiento corporativo?
• ¿Qué KPIs se han fijado para hacer seguimiento y medición[viii]de los esfuerzos en emprendimiento corporativo?
• ¿Qué presupuesto se cuenta para promover modelos de emprendimiento corporativo?
• ¿Con qué ecosistemas locales se colabora?
• ¿Cuenta la organización con un modelo de incubadoras y aceleradoras?, ¿Participa la empresa en alguna incubadora o aceleradora?
¿Cómo será el futuro de nuestra empresa?
Para innovar, ¿debemos tener en la empresa personas creativas[ix]o innovadoras[x]?, ¿Qué distingue a unas de otras?
(…) la innovación debe medirse no solo en términos de resultados, sino tambien en términos de recursos invertidos y en esfuerzos realizados[xi](…)
(…) innovar es sinónimo de cambio, de evolución, de mejora, de hacerse preguntas y tambien de poner en duda las respuestas a dichas preguntas. Innovar es un proceso (…)
(…) las organizaciones deben comenzar a medir en lo pequeño para conseguir darle forma a los diferentes vectores que se irán formando a lo largo de la organización (…)
• ¿Cuál es la visión del Consejo respecto a la innovación y cómo se alinea con la estrategia de la organización?
• ¿Cuáles son los retos para disponer de una arquitectura de innovación y comenzar a evaluar de forma precisa su implantación y activación?
• ¿Qué acciones se están tomando para fomentar una cultura de medición y valorización de la innovación en todos los niveles de la empresa?
• ¿Existen métricas actualmente que permitan entender como fluye la innovación en la organización?
• ¿Dispone la organización de un cuadro de mando de innovación que nos permita conectar inversión /proceso /resultados con el desarrollo del talento y la sostenibilidad de la organización?
El mundo ha cambiado, sin que sepamos aún cuánto ni como (…)
(…) la geopolítica está de moda, va a irrumpir con fuerza en la agenda de los Consejos (…) y no de forma pasajera (…)
(…) la incertidumbre, amenazan la sostenibilidad y el crecimiento de las empresas a largo plazo, elevando la complejidad del papel de los Consejos (…) los riesgos están cada vez más interconectados y es responsabilidad del Consejo identificar aquellos que más impactan en el negocio (…)
(…) ¿Qué es la geoeconomía[xii]?, ¿Y la geopolítica[xiii]?, ¿Por qué la geoeconomía ocupa un lugar tan relevante en nuestro tiempo?, ¿ No debería la geoeconomía sustituir a la geopolítica?
(…) “Ahora el PIB es más importante que la fuerza”[xiv]
(…) ¿Cuáles son los componentes y suministradores críticos de la cadena de suministro?, ¿Puedo diversificar en regiones distintas?, ¿Puedo contar con suministradores alternativos?, ¿Puedo acercar la fabricación al consumo y beneficiarse de costes logísticos que compensen un incremento del resto de costes, además de mitigar el riesgo?, ¿Puedo hacer esto en países amigos?, ¿Puedo aprovechar la oportunidad para implantar los criterios ESG en mi cadena de suministro?, Que acciones puedo implantar a corto y medio plazo? …
Los Consejos deben solicitar a la empresa un buen mapa de la cadena de suministro y sus riesgos. Habría que chequear sus capacidades clave en los ámbitos de concentración de proveedores y regiones, interconectividad entre suministradores, profundidad de niveles en la cadena, dependencia de los suministradores, susceptibilidad y visibilidad del gasto entre subniveles para conocer las vulnerabilidades y establecer un buen plan de resiliencia. El difícil equilibrio entre costes y riesgos asociados a la cadena de suministro debe acompañar la reflexión del Consejo sobre la mejor estrategia que se puede implementar.
Considerar estrategias de relocalización[xv] es una de las medidas mejor acogidas recientemente por las empresas con cadenas de suministro globales (…)
Será misión del Consejo lograr que la empresa realice el tránsito desde un enfoque reactivo a otro proactivo, donde la geopolítica sea un asunto entendido, observando, analizando, cuantificando y planificado, que se supervise periódicamente en los Consejos (…)
(…) está en manos del órgano de gobierno aumentar el pensamiento crítico y transversal necesario para detectar focos donde los factores geopolíticos suponen un riesgo (…)
(…) cuadro de mando geopolítico las principales variables que se deben vigilar en el territorio en el que se opera será de gran utilidad para las revisiones periódicas del Consejo.
• En el Consejo ¿Dedicamos el tiempo adecuado al riesgo geopolítico?
• ¿Nuestras capacidades geopolíticas son las adecuadas?, ¿Necesitamos ayudas externas?
• ¿Nuestros riesgos geopolíticos son conocidos en términos de impacto y posibilidad en cuenta de resultados, financiación y reputación?, ¿Consideramos varios escenarios en el análisis a medio plazo?, ¿Tenemos bien mapeada la cadena de suministros?, ¿Podemos tener disrupción de la producción?, ¿Hay amenaza para la seguridad y la salud de las personas?
• ¿Nuestra gobernanza en materia de gestión del riesgo geopolítico es robusta?, ¿Las responsabilidades están claras y asignadas?, ¿Tenemos un proceso estructurado y cíclico?, ¿Tenemos planes de resiliencia preparados?, ¿Hay establecido un plan de crisis?
• ¿Nuestro proceso de estrategia integra adecuadamente la dimensión geopolítica?
• ¿Nuestro perfil de riesgo geopolítico es el adecuado atendiendo a los deseos de los accionistas y considerando a los stackeholders?, ¿Cómo puedo ganar resiliencia geopolítica?
Es tiempo de prepararse y anticiparse [xvi](…)
Alguien puede preguntarse por qué ahora se habla tanto de la ética de lo digital, cuando deberíamos hablar más de la ética humana [xvii](…) es más difícil hablar de ética cuando nos referimos al comportamiento de la persona, pero mucho más sencillo cuando nos referimos a una maquina sobre la que podemos determinar sus reglas de comportamiento (…)
(…) la innovación es una responsabilidad colectiva e indelegable del Consejo. Esto implica:
― Dedicar tiempo amplio de la agenda del Consejo a la innovación.
― Asegurar que los procesos innovadores cuentan con la participación de todas las funciones relevantes y que se han tenido en cuenta sus opiniones de forma coordinada y razonada.
― Curiosidad para preguntar hasta que lo aparentemente complejo sea entendido antes de la toma de cualquier decisión.
― Capacidad de situarse en la posición de los diferentes stackeholders (…) para entender el impacto que cada innovación tendrá en el entorno.
― Interés por estar al día y asegurar la participación de expertos en la formación y actualización del Consejo, incluidos los impactos legales, éticos y reputacionales.
― Identificar las personas de la organización que tienen responsabilidad directa en el impulso, la gestión y el control de la innovación[xviii]
• ¿Se ha definido el apetito de riesgo de la organización? (…)
• ¿La evaluación de las propuestas de innovación incluye un análisis multifuncional de los impactos, incluyendo cambios en las dinámicas de interacción, los usuarios y el entorno en general?
• ¿El Consejo está actualizado en cuanto al impacto de la nueva regulación en todos los ámbitos de la innovación digital?, ¿Existen mecanismos de actualización periódica?
• ¿Se asegura desde el Consejo que se toman decisiones sobre la base de que todos los miembros hayan comprendido con claridad la naturaleza de la propuesta y sus riesgos?, ¿O existe, en contraprestación, la tendencia a mirar al experto para delegar en él la responsabilidad?
• ¿Existe un reporte de indicadores periódico, de forma que el Consejo interviene, más allá de en las decisiones iniciales, en la evaluación de los resultados e impactos de la estrategia de innovación y en el seguimiento y aprendizaje de los casos reales?
• ¿El Consejo ha sido formado para entender el cambio de paradigma que supone la introducción de algoritmos e inteligencia artificial?, ¿Se comprende que la mayor precisión estadística supone una mayor responsabilidad, donde las excepciones son también medibles a priori en cantidad e impacto?
¿Qué esperamos del Consejo?
La estrategia corporativa es un responsabilidad indelegable del Consejo y, a menudo, observamos que muchos consejeros expresan que no conocen los fundamentos de esta (…) no se sienten cómodos o seguros cuando se discute o decide sobre la estrategia en su compañia.
El rol de consejero consiste en contribuir a la creación de valor sustentable en el largo plazo (…) la figura del consejero independiente toma especial relevancia.
Se espera que haga las preguntas adecuadas (…) incluso retando a los propios directivos ante situaciones de riesgo o propuestas planteadas que puedan afectar a la creación o al empeoramiento del valor para la compañía a largo plazo (…)
(…) Entender cómo introducir la estrategia en el Consejo, de que modo prepararse para el debate y discusión de la estrategia[xix].
1. Velar por la misión de la empresa,
2. Marcar el carácter de la compañía,
3. Orientar la estrategia,
4. Nombrar y destituir a la alta dirección,
5. Supervisar y controlar la actividad de gestión,
6. Proteger el futuro a largo plazo de la empresa,
7. Tomar decisiones.
(…) ¿Qué cualidades deben darse en los Consejeros?, ¿Es una cuestión de aptitud[xx]o actitud[xxi]?, ¿Debemos hablar de estilos o de técnicas de relación y comunicación?, ¿Puede la innovación formar parte de esta cultura de actuación?...
Objetivos por conseguir a través del coaching
― Potenciar las competencias de los propios consejeros.
― Resolver problemas externos e internos que afecten al rendimiento y la dinámica del grupo.
― Extrapolar el aprendizaje obtenido a otras situaciones profesionales vividas.
― Ampliar las habilidades empresariales.
― Mejorar la calidad de las decisiones tomadas.
― Potenciar competencias de liderazgo, gestión de riesgos, etc.
― Mejorar el clima del propio Consejo, consiguiendo más empatía y asertividad.
― Mejorar la visión estratégica de la empresa.
― Alinear a las personas con los objetivos empresariales, clave cuando hablamos de consejeros dominicales o consejeros independientes.
• ¿Existe un ambiente adecuado para la discusión?
• ¿Estamos cumpliendo de forma óptima las siete funciones que se espera de un Consejo?
• ¿Cómo podría evaluar la adecuada cohesión del Consejo?
• ¿Es la toma de decisiones acordada de la forma más imaginativa posible?
• ¿Conozco si existe un equilibrio adecuado en el Consejo entre actitudes y aptitudes?
• ¿Puede identificar en cada consejero sus puntos fuertes y débiles?
• ¿Dedico tiempo a analizar las soft skills necesarias para ser un buen consejero?
• ¿Cómo es percibido el Consejo por el resto de la organización?
• ¿Es adecuado el nivel de preguntas abiertas que se lanzan en el Consejo?
• ¿Es adecuado el grado de escucha activa por parte de los miembros que forman el Consejo ante una iniciativa?
(…) ¿Cómo incentivar una cultura de la innovación en la empresa desde todos sus ámbitos y en particular desde la gobernanza?
El Consejo debe impulsar esa cultura de innovación. Debe ser el faro o referente de la misma para la empresa. Así que, en su actividad diaria, las compañías tendrán que fomentar la cultura de la innovación para mejorar todas sus áreas (…)
¿Cómo asegurarnos de que esa es la estructura de Consejo que necesitamos?
Estamos lejos todavía para poder decir que el buen gobierno y los Consejos son una constante en nuestras empresas y organizaciones en España (…)
«Nada es más fácil
que censurar a los muertos»[xxii]
Cómo innovar desde el Consejo
Myriam Alcaide, Susana Quintás, Luis L Tamames, Francisco Barceló, Alfredo Ávila, Manuel Monterrubio, Ana Cortés, Luis Sánchez Quintana, Joaquina Garrido
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«El éxito de una empresa depende en gran medida de cómo sean:
La estrategia, que es la brújula que la guía.
La innovación y la tecnología, que son los motores que la impulsan.
Y el consejo de administración, que es quien la gobierna»[xxiii]
ABRAZOTES
[i] Epicteo
[ii]Manuel Ávalos
[iii]Myrian Alcaide
[iv] J. L. Borges
[v] Karl Popper
[vi]Larry Fink
[vii] “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”, Lord Kelvin
[viii] “La medición es la primera etapa que conduce al control y eventualmente a la mejora. Si no puedes medir algo, no puedes entenderlo. Si no puedes entenderlo, no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo. Si no puedes controlarlo, no puedes mejorarlo”, H. James Harrington
[ix] La creatividad es el proceso de producir una idea o un producto nuevo y útil.
[x] La innovación es la adopción y utilización de una idea o un producto.
[xi] Peter F Drucker
[xii] Geoeconomía es, "la utilización de instrumentos de carácter económicos para promover y defender los intereses nacionales y producir resultados geopolíticos beneficiosos; y condicionar los efectos de las acciones económicas de otras naciones para conseguir los objetivos geopolíticos de un país".
[xiii] Geopolítica es, básicamente, un conjunto de supuestos sobre cómo los estados pueden ejercer el poder sobre el territorio, qué es lo que constituye este poder, y de qué forma éste puede ser incrementado.
[xiv]Leslie H. Gelb
[xv] La relocalización implica que una empresa traslade sus operaciones de fabricación de un país extranjero al país en el que tiene su sede. El proceso es lo opuesto a la deslocalización, donde las operaciones de fabricación se trasladan al extranjero para acceder a mercados laborales más baratos.
[xvi] “Si no esperas lo inesperado, no lo reconocerás cuando suceda”, Heráclito
[xvii] (…) “por qué la cacareada preocupación por la ética de los algoritmos no es precedida acuciantemente y con la misma intensidad por la ética los individuos”.
[xviii] Primera y segunda línea de defensa
[xix]¿Cómo abordar la estrategia en el consejo de administración?
[xx] La aptitud es una capacidad; puede tratarse de una capacidad innata para realizar una tarea y se puede mejorar con la práctica. Puede ser física o psicológica.
[xxi] La actitud es un comportamiento, es una forma de responder ante situaciones que se producen y que está ligada a la iniciativa. Puede ser un estado de ánimo, y este, en determinados momentos, se puede manifestar de forma positiva o negativa.
[xxii] Julio César
[xxiii]Manuel Monterrubio
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure