¿Cómo lanzar nuevos productos al mercado?

Lanzar nuevos productos (o servicios) es siempre, para una empresa, un acontecimiento.

Sin embargo, no siempre los lanzamientos son exitosos. Especialmente si se tratan de productos revolucionarios o totalmente nuevos en el mercado. Su empresa puede apoyarse en el trabajo de innumerables asesores de calidad, o de estudios de mercado impresionantes, y aún así fallar el elemento más importante en la ecuación, que es la lógica. Datos, estadísticas, números... no aseguran siempre el éxito de un lanzamiento.

¿Por qué fallan los lanzamientos de productos?

Hay muchas razones por las cuales un producto exitoso "en laboratorio" fracasa al llegar a la calle. Uno de los problemas suele ser la marca: si se trata de un producto realmente diferente a los que su empresa produce, su marca tiene asociada una imagen que no se condice con lo que usted desea comercializar. Dicho de otro modo, si los usuarios tienen asociado su marca a una linea específica de productos y usted lanza otro totalmente distinto bajo el paraguas de dicha marca, el efecto puede ser todo lo contrario. Su marca puede ser popular, pero la idea que se han hecho los usuarios de la misma no es la apropiada para un producto totalmente distinto. Por ejemplo, Toyota ha asociado su marca al concepto de productos de clase media, confiables y utilitarios. Cuando decidió lanzar sus productos de lujo, decidió no caer bajo el paraguas de su marca habitual, sino que creó una ( Lexus), y tuvo que trabajar en crear la nueva imagen.

Esto suele darse por lo que se denomina en marketing, ocupar un lugar en la mente del consumidor. Toyota había ocupado un lugar en la mente de los clientes, se había asociado a una serie de conceptos. Intentar ampliar esos conceptos ( Toyota es sinónimo de...) con el de autos de lujo, sería contraproducente. Perdería tanto lo ganado por Toyota para posicionarse "mentalmente" como lo que costaría - y seguramente fallaría - lanzar y vender autos de lujo bajo el mismo signo. Por ello es también que muchas multinacionales compran empresas locales y mantienen su nombre y sus marcas: ya tienen un lugar ganado en la mente del público. Decir que la galletita X pasa a llamarse galletita Y no sólo es un error de marketing y confunde al publico; es también una pérdida de dinero porque mata una marca que ya era conocida entre los consumidores.

Pero no sólo hay una cuestión de imágenes, marcas y conceptos asociados a ellas; también está el tema de que el mercado comprenda de qué se trata. La marca debe representar al producto y, en muchos casos, si se trata de algo realmente novedoso, debe demostrarse para qué sirve. Incluso en mercados selectos, cuando se apunta a una clientela realmente inteligente - por ejemplo, los sectores de negocios, el management -, a pesar de que el público es reducido y capacitado, la comprensión de las bondades del producto no suelen asimilarse a menos que se haga una demostración del mismo. Los americanos suelen resolver este tema, haciendo tours de demostración de sus productos: como veremos en los ejemplos que citaremos, existen casos en que la gente entiende la idea pero no se le ocurren otros usos - si no se lo demuestran -; y en otros casos, se trata del interlocutor de ventas - la gente compra la idea si se la demuestra un par -. En este último caso, es clarísimo el ejemplo de Tupperware, donde las amas de casa se encargan de vender a sus pares, demostrándole todas las utilidades posibles de un recipiente hermético.

También existen ejemplos de ideas brillantes que fracasan de entrada, y que sólo la tenacidad de los empresarios - el convencimiento de que se trata de una buena idea - consigue, con el tiempo y el esfuerzo, encontrar la vía real de cómo comercializar dichos productos. Veremos a continuación tres ejemplos de casos de comercialización de nuevos productos donde la tenacidad y la búsqueda de caminos alternativos llevaron a los mismos al éxito.

Ejemplo 1: Tupperware

La postguerra, fue un momento glorioso para los fabricantes de muebles y de enseres domésticos, conforme las parejas, nuevamente reunidas compraban viviendas o se mudaban a otras más espaciosas.

En medio de esta coyuntura, sin embargo, el inventor de un original recipiente de plástico se encontró cerca del desastre financiero, hasta que una mujer emprendedora le convenció de que, cuando se trata de vender artículos para la casa, ningún lugar mejor que la misma casa.

Tupper tomó una sustancia semejante a la parafina, la llamó Poly-T (hoy la llamamos polietileno) y la convirtió en un material irrompible y casi indeformable. Resistía temperaturas elevadas y se podía moldear para fabricar cacharros de cualquier forma que no se rompían ni agrietaban ; Tupper lo mejoró todavía más inventando un cierre hermético a los líquidos y al aire.

En 1948, su proceso se aplicaba a la fabricación del vaso interior de los termos ; también se hacían bandejas para "tapas", y se fabricaron 300.000 cigarreras baratas para Camel.

Aparte, y yendo más lejos de la obvia utilización para el envase, Tupper ideó otras, como cubiletes de pared de doble pared para cubitos de hielo, fichas de póquer y tarros con tapadera hermética. Éstos fueron muy bien recibidos .

Tupper contó a la revista Time que confiaba en facturar 5 millones de dólares al año, lo que posiblemente habría logrado si no se hubiera empeñado en venderlos como enseres domésticos de plástico.

Tupper pensaba que el cierre hermético proporcionaba el sistema lógico para guardar las sobras, pero el público no opinaba igual.

Los consumidores estaban acostumbrados a guardar los alimentos en recipientes de cristal o de metal, y además el cierre les parecía difícial de manejar. Muchos de los recipientes vendidos fueron devueltos en función de que no funcionaban "como el del hombre que me hizo la demostración".

Por otra parte, los detallistas no querían perder el tiempo en hacer (gratis) demostraciones para Tupper, así que los tarros y las fuentes empezaron a cubrirse de polo en las estanterías de los almacenes.

En 1951, Tupper había abandonado ya la venta de artículos de plástico al comercio detallista ; pero entonces conoció a la señora Brownie Humphrey Wise.

Esta veterana del sitema de visitas, había vendido los artículos para la Stanley Home Products con la ambición de llegar a ser concesionaria. Pero la Stanley no tenía una línea completa de enseres domésticos, y por eso Wise solía llevar también los Tupperware para completar el surtido. Así descubrió que, cuando se disponía de tiempo suficiente para explicar los trucos de cierre hermético en un ambiente relajado, las amas de casa comprendían perfectamente la utilidad práctica de los artículos Tupperware para el hogar.

Solicitó una entrevista con Tupper y le señaló cómo el sistema de reuniones de vecinas significaba la posibilidad de disponer de dos horas, como promedio, para familiarizar a la posible compradora con los Tupperware y despejar toda sensación de dificultad y extrañeza frente a la novedad. Además, el ambiente cordial y relajado eliminaba prevenciones y facilitaba las ventas, ya que en una situación "festiva", las amas de casa quedaban mejor dispuestas para gastar.

En abril de 1951 se creó la Tupperware House Parties, Inc.,y según la revista Business Week, "la empresa abandonó todos los puntos de venta al por menor para fiarlo todo a las reuniones de amigas como único canal comercial".

Una vez establecido el programa, se asignó a las distribuidoras de Tupperware (que eran amas de casa en un 95 %), el 35% de la facuración bruta de cada reunión (que solía ser de 56 dólares en promedio). Cuando un agente lograba captar a cuatro compañeras, quedaba nombrada jefe de unidad y percibía un pequeño porcentaje sobre lo facturado por las demás, y las que alcanzaban el rango de distribuidoras, cobraban una comisión mayor, pero a cambio debían mantener una existencia de mercancía.

Partiendo de una cifra de ventas insignificante en 1950, para 1954 la idea de reuniones domésticas había producido 25 millones de dólares de ventas.

En 1958, Tupper vendió su empresa por una cifra superior a los 9 millones de dólares.

Tupper falleció en 1983 ; para entonces se celebraban en el mundo, un promedio de 75.000 reuniones diarias de amigas por cuenta de Tupperware, y hoy día siguen siendo populares.

Conclusión: Los dependientes de los comercios no querían perder el tiempo actuando como demostradores para Tupperware. Llevado el producto a las casas y demostradas sus características entre amigas, se estableció con rapidez. La atmósfera festiva convertía la banal compra de un cacharro en un evento social, y además en un hecho divertido, reduciendo así la resistencia a la compra.

Ejemplo 2: las notas Post It de 3M

Si alguna compañía puede pretender el título de hogar espiritual del re-marketing, esa no es otra sino la 3M Corporation. En sus 88 años de historia, la 3M se ha tropezado con artículos invendibles y los ha convertido en éxitos. Esto sucedió con las notas Post-It, un producto bien sencillo.

Incluso la fundación de la compañía en otro tiempo llamada Minnesota Mining & Manufactoring, tuvo su origen en un error. Sus principales creyeron haber descubierto un yacimiento de coridón, mineral que se utiliza para fabricar abrasivos de gran calidad. Pero el hallazgo ser sólo una mina de anortosita, mineral de valor relativamente escaso, pero que les sirvió a los de la 3M para fabricar papel de lija y asentar los fundamentos de una próspera compañía industrial. Años más tarde, la compañía intentó fabricar una cinta enmascaradora para los fabricantes de coches que deseaban añadir franjas decorativas a dos colores en sus carrocerías. La cinta fracasó como tal, pero la tonalidad de celofán transparente se convirtió en los rollos Scotch, la cinta adhesiva más famosa del mundo.

Teniendo en cuenta estos antecedentes, en 1973 algunos técnicos de la 3M le mostraron a Geoffrey Nicholson un curioso adhesivo nuevo que había fracasado en todos los ensayos normales de los laboratorios de la compañía. Como Nicholson era uno de los directores técnicos de ésta, la idea del adhesivo totalmente imperfecto le hacía gracia. Pero aunque trató de imaginar qué aplicación podría tener, no se le ocurrió ninguna. Pero sí se le ocurrió a otro miembro de su personal.

Una mañana de domingo, mientras cantaba en el coro de la iglesia, Art Fry quiso marcar la página en su libro de himnos con un pedazo de papel, pero el provisional índice se le caía al suelo una y otra vez. Después de varios intentos más, siempre con resultado negativo, analizó el problema y llegó a la conclusión de que hacía falta un marcador que permaneciese pegado en la página mientras hiciese falta, pero que luego pudiese quitarse del libro sin rasgar la hoja. Es decir, que Fry necesitaba un nuevo tipo de adhesivo, uno que fuese, por decirlo de alguna manera, "permanentemente temporal". Entonces se acordó de que Geoffrey Nicholson le había hablado de un adhesivo que fracasaba en todos los puntos.

A la mañana siguiente, Fry se hizo con una muestra del pegamento en los laboratorios, empapó un trozo de papel y se halló al instante con una primitiva versión de la nota "permanentemente temporal".

Más adelante, Fry solicitó una entrevista con el jefe de productos de la división de cintas adhesivas de la 3M, y fue autorizado a continuar sus investigaciones durante el horario laboral, es decir, por cuenta de la empresa. La obtención de un producto viable se evidenció bastante difícil, sin embargo, y en el departamento comercial pocos creían que aquellos blocs de notas tuviesen mucha utilidad. Sin embargo Fry perseveró, de forma que el jefe de la división de cintas adhesivas le apoyó y, siguiendo una práctica corriente en la 3M, permitió que se "distrajeran" fondos de presupuestos oficiales destinados a otras investigaciones.

Pese al apoyo, Fry tuvo mala suerte en un aspecto, y fue que su concepto del producto era contrario a la experiencia de la 3M en un detalle significativo: hacía más de 70 años que la empresa tenía éxito fabricando productos adhesivos en rollos. En consecuencia, todas sus máquinas estaban concebidas para fabricar rollos, papel adhesivo, celofán o fibras no textiles. Pero Fry había concebido su producto como un bloc de hojas separables, lo que reclamaba técnicas de fabricación totalmente distintas.

El inconveniente se puso de manifiesto cuando Fry tuvo que entrar en contacto con otros departamentos de la 3M a fin de discutir la eventual puesta en producción de los tacos de notas: nadie le contestó definitivamente que no, pero tampoco había un sí incondicional.

Fry decidió tirar por la calle de en medio y construir de todos modos un prototipo en el sótano de su propia casa. Al cabo de bastantes meses, logró fabricar por fin varios tacos, e invitó al jefe de la sección de cintas adhesiva, a Nicholson y a otros personajes clave de varios departamentos de desarrollo de la compañía, para que viesen la máquina en su casa. Todos quedaron impresionados e inmediatamente quisieron llevársela a la fábrica, pero resultó que era demasiado grande y no podían subirla por las escaleras, así que una brigada de obras de la 3M rompió la pared de la casa para sacar la máquina y luego la reparó.

Se fabricó una serie piloto para uso interno y Fry repartió las notas, entonces llamadas Press´n Peel, entre los mandos intermedios de la empresa, no sin anotar los nombres de quienes las hubiesen recibido y cuánto tardaban en solicitar reposición. Nicholson adoptó una política similar y repartió muestras entre los altos directivos ; hoy cuenta que "mi secretaria empezó a recibir tantas peticiones, que mi despacho parecía un almacén distribuidor". Esta reacción interna animó a los del departamento comercial, que organizaron campañas piloto en 1977 eligiendo varias ciudades.

Antes del lanzamiento, los de la 3M visitaron los establecimientos de estas ciudades provistos de las notas Press´n Peel en los formatos de 8 ½ por 11 pulgadas y todos los submúltiplos habituales en papel de oficina.
La compañía publicó anuncios en las revistas de circulación local o regional especializadas en suministros para oficinas para oficinas, y envió prospectos descriptivos y muestras a los abonados.

Los resultados fueron buenos en dos de las ciudades, pero catastrófico en otras dos. El director de marketing explica que "nadie sabía exactamente para qué servían".

Las Press´n Peel eran un desastre sin paliativos.

Nicholson y el nuevo director general de marketing fueron a estas ciudades para averiguar qué había salido mal.

Ambos visitaron despachos y efectuaron rondas telefónicas en las ciudades piloto, lo que sirvió para descubrir en seguida lo que había fallado. No bastaba con suministra los tacos ; por sencilla que pareciese la idea, hacía falta una demostración para que resultase efectiva. Las campañas de prueba habían repartido relativamente pocas muestras y no habían previsto la necesidad de realizar demostraciones, lo que significó que Nicholson y el director de marketing tuvieron que visitar personalmente cada oficina bancaria y cada despacho particular para dar la explicación ; pero valió la pena, porque rellenaron montones de formularios de pedido en cada escala de aquella gira.

En el análisis retrospectivo, el en aquel entonces director de marketing confiesa que "nuestro paquete de comunicaciones estuvo muy mal estudiado, y los consumidores no entendían qué era en realidad el producto. Para motivarlos a comprarlo era preciso poner una muestra en sus manos."

Después de entrevistar a los representantes, descubrieron que en las dos ciudades piloto en las que las notas fueron un fracaso, había faltado además la colaboración de los comerciantes, por falta de entusiasmo y de promoción, pero, sobre todo, por falta de demostraciones acerca de cómo utilizar las notas, para que se viese en qué consistía la idea.

Llegados a este punto, retiraron el artículo de los mercados piloto y los comerciales diseñaron nuevos materiales.

Todavía bajo el nombre de Press´n Peel, anunciaron las notas mediante 8 inserciones a dos tintas en los periódicos, suministraron material de exposición en escaparate, mostrador y carteles colgantes, y ofrecieron un premio especial de promoción.

El detalle definitivo fue la contratación de un gran número de eventuales, para ponerlos a repartir muestras y realizar demostraciones en todos los despachos de los barrios de negocios.

Así que en contra de lo que siempre había mantenido Fry, "basta con poner un taco de notas en manos de una persona para que sepa lo que se hace con ellas", la campaña relámpago demostró que ni siquiera un eslogan sencillo y descriptivo: "aprieta para ponerlo, estira para quitarlo" era suficiente, mientras el público no hubiese visto con sus propios ojos cómo funcionaban aquellas notas y lo útiles que podían ser. El nuevo coordinador de marketing comentaba que "cuando la gente ve cómo se fija con apretón y se desprende de un estirón, se les enciende la bombilla en seguida".

Las notas Post-It, así rebautizadas en 1980, entraron en distribución nacional ese año y se impusieron en seguida. En 1984 se había convertido en el lanzamiento más afortunado de un producto nuevo en la historia de la compañía, y es uno de los cinco productos principales de todos los tiempos en el sector de suministros de oficina, junto con la cinta Scotch, el líquido corrector, el papel carbón y los archivadores.

Conclusión: El error comercial inicial fue que a nadie se le ocurrió pensar que el artículo necesitara ser demostrado. Cuando se hubieron repartido muestras y se hubo demostrado su utilidad, las Post-It alcanzaron un éxito resonante.

Ejemplo 3: los bolígrafos de PaperMate

Con relaciones públicas "se hace" a veces una marca, pero otras veces, lo que la prensa hace, la prensa lo deshace.

El bolígrafo, por ejemplo, activamente promovido, apareció en el mercado como un nuevo producto excepcional, pero desapareció con la misma rapidez como lamentable fracaso. Es una historia de premisas erróneas y de promesas rotas, que sólo se corrigió cuando Paper Mate tuvo el valor de convertir en amigos a los mayores críticos del bolígrafo.

A las nueve y media de la mañana del 29 de octubre de 1945, 5.000 neoyorquinas asaltaron las puertas de los almacenes para ser los primeros en echar una ojeada a una de las maravillas de postguerra.

Montones de personas se desmayaron en medio del tumulto, y las demás se abalanzaron sobre una barricada de 50 guardas jurado estrujando en la mano fajos de billetes y suplicando que se les permitiesen comprar un bolígrafo... a 12.50 dólares cada uno !.

Era algo más que una estilográfica, era el primer bolígrafo disponible en los Estados Unidos, y un héroe de la guerra por añadidura. Cansados de estilográficas que vomitaban la tinta a grandes altitudes, los tripulantes de los bombarderos estadounidenses y británicos habían investigado el recién inventado bolígrafo, que así participó en todas las batallas aéreas de la guerra, hecho que fue debidamente destacado por la prensa nacional.

El bolígrafo fue desarrollado por Laszlo Josef Biro, un exiliado húngaro residente en Buenos Aires, y por su hermano George, químico de profesión. En algunas versiones anteriores, el bolígrafo se alimentaba por gravedad. Biro invirtió 20 años en conseguir un bolígrafo alimentado por capilaridad ; transcurrido tan largo período de experimentos, lo consiguió y además ideó la manera de fabricar una bola de metal perfecta que rodase con suavidad en un alojamiento de latón.

En 1943, los pilotos de la RAF estacionados en Argentina empezaron a utilizar los bolígrafos en sus misiones de combate, y se los enseñaron a sus colegas estadounidenses. Un piloto estadounidense envió un ejemplar de Biro´s Eterpen (es decir, "pluma eterna") al servicio general de las fuerzas armadas, que a su vez encargó a los fabricantes estadounidenses que desarrollasen un utensilio similar, bajo las mismas condiciones de funcionamiento sin problemas a cualquier altitud o bajo cualquier clima, y secado rápido de la tinta.

Los fabricantes estadounidenses estudiaron el pliego de condiciones ; algo después Biro vendió los derechos para los Estados Unidos a la Eberhard Faber, que a su vez cedió una participación a la Eversharp Pen Company. Los directivos de ésta se entregaron al nuevo producto de pies a cabeza, pese a las protestas de algunos técnicos que habían advertido que a veces se derramaba la tinta. Convencidos de que tenían entre manos una innovación importante (con la promesa de altos márgenes que siempre supone un producto innovador), los jefes de la Eversharp destinaron 2 millones de dólares a un programa de investigación y comenzaron a divulgar detalles acerca del nuevo utensilio de escribir entre sus clientes principales, al tiempo que cumplían los contratos militares con el Tío Sam.

El bolígrafo, adoptado al principio por los aviadores, se divulgó en los departamentos administrativos y fue utilizado para la firma del armisticio con el Japón, que puso fin a la Segunda Guerra Mundial. Algunas anécdotas acerca de él y de sus servicios durante la guerra empezaron a filtrarse a la prensa, y la Eversharp dio por descontado que el lanzamiento comercial del nuevo producto podría contar con una oleada previa de publicidad favorable.

Publicidad sí que la tuvo, pero no a favor de la Eversharp, según se vio luego.

El rey de la venta, Milton Reynolds, tres veces millonario y tres veces arruinado, vio el Eterpen de Biro en Argentina y decidió que serviría perfectamente como artículo de novedad para la primera campaña de Navidad de postguerra. Tras realizar algunas investigaciones en materia de bolígrafos, averiguó que en 1888 un norteamericano llamado Loud había patentado una especie de bolígrafo para rotular sobre cuero y otras superficies ásperas. Y aunque luego el producto de Loud desapareció de los mercados sin haber llegado a ser utilizado nunca para escribir sobre papel, su patente respondía a una especificación más concreta que el invento de Biro, por lo que Reynolds no tuvo más que patentar un sistema de alimentación de tinta por gravedad para eludir la patente de aquél.

Mientras la Eversharp todavía investigaba la manera de evitar los derrames de tinta del sistema capilar, Reynolds montaba a toda prisa su campaña para promocionar el bolígrafo alimentado por gravedad, y al mismo tiempo, trataba de perfeccionar su presentación comercial. Una noche y mientras escribía con su bolígrafo sobre una servilleta húmeda, se le ocurrió la frase brillante que necesitaba: "Escribe incluso debajo del agua".

Gimbels asumió el eslogan y por añadidura superó los más extravagantes sueños de Reynolds con una ofensiva de anuncios a toda plana en los principales periódicos neoyorquinos, llenos de hipérboles inauditas en aquella época: "La ganga más increíble del siglo... garantizamos dos años de uso continuado sin necesidad de recargar".

Pero algunos bolígrafos, literalmente explotaron. Otros vomitaron tinta sobre faldas y camisas.

Además, aquel invento que según los anuncios escribía lo mismo debajo del agua que a 6.000 metros de altitud, padecía algunas dificultades para escribir sobre papel normal al nivel del mar. E incluso los pocos ejemplares que lograban depositar la tinta sobre el papel sin rayar en blanco ni manchar, decepcionaron a sus propietarios porque lo escrito palidecía al poco de secarse.

Increíblemente, ninguno de estos inconvenientes atenuó al principio el entusiasmo del público.

Pero llegada la primavera, la gran fiebre del bolígrafo había remitido siete meses después de su lanzamiento. La Eversharp recibió una devolución e 104.000 unidades, que los compradores juzgaron defectuosas. Además de los problemas propios del sistema de alimentación por gravedad, la tinta de baja calidad que usaban entonces los bolígrafos contenía partículas metálicas que con el tiempo atacaban el cartucho de la carga o corroían la bola, produciéndose el derrame del contenido.

Los consumidores normales no fueron los únicos defraudados. Los bancos empezaron a condenar públicamente el bolígrafo porque al palidecer la tinta de las firmas, quedaba comprometida la validez de las firmas.
Los falsificadores podían sacar y fácilmente una copia de la firma mediante un tampón húmedo y transferirla a otros papeles. Los maestros también se negaron a aceptar trabajos escritos con bolígrafo, porque manchaban. Y dada esta oposición de tan respetables instituciones, la opinión pública empezó a volverse contra el bolígrafo. Al crear grandes expectativas alrededor de un producto que aún no estaba suficientemente perfeccionado, Reynolds, Gimbels y los demás obviamente lo habían condenado a una muerte prematura.

Por suerte, un químico de Los Ángeles llamado Fran Seech (también de origen húngaro) había experimentado una tinta que no se derramaba, ni podía formar burbujas que resecasen la bola, ni explotaba. Después de varios meses de experimentar en su laboratorio, descubrió una solución viable, y comunicó su descubrimiento a un fabricante local de bolígrafos. Éste solicitó un crédito para pagar a Seech, pero luego no pudo devolverlo y se vio obligado a vender su compañía a un tal Patrick Joseph Frawley hijo, de 28 años de edad.

La Frawley Pen Company había sobrevivido vendiendo bolígrafos en países donde todavía se les consideraba la "pluma milagrosa". En seguida comprendieron las ventajas de la fórmula de Seech, asignaron 35.000 dólares a su perfeccionamiento y en 1948, Seech logró una fórmula totalmente a prueba de derrames. Además Frawley, propuso otra mejora consistente en que la punta fuese retráctil, para el caso de que se derramase algo de tinta a pesar de todo.

Por desgracia para Frawley, era más fácil encontrar la fórmula de un bolígrafo que no manchase, que encontrar la fórmula para comercializarlo. Los comerciantes, quemados por la experiencia con Reynolds y otros fabricantes de bolígrafos, no quisieron aceptar los Paper Mate de ninguna manera.

Frawley estaba convencido de que el Paper Mate acabaría por superar su mala reputación e imponerse, dadas sus ventajas, pero comprendió que un par de perfeccionamientos menores no serían suficientes para que cambiasen de opinión los decepcionados compradores, que consideraban el bolígrafo como un artículo "inviable". Lo que necesitaba, era una manera espectacular de invertir la imagen negativa del producto, tanto de cara al comerciante como frente al consumidor. Basándose en la premisa de que no hay mejor propagandista que un converso, se planteó convencer a los principales detractores del invento, es decir, los dueños de papelerías, los funcionarios de banca y los maestros.

Para ganarse a los comerciantes les regaló bolígrafos, concedió depósitos en aplicación de la técnica normal, y añadió a esta un nuevo truco de persuasión, el pago del beneficio por adelantado, con el fin de asegurar las reposiciones de los Paper Mate y la presencia de éstos en los escaparates.

Cuando los detallistas se mostraron tercos incluso ante el beneficio garantizado, Frawley ideó el llamado Proyecto Normandía. Los representantes entraban en las tiendas, se plantaban delante de los sorprendidos vendedores y se ponían a garabatearles la pechera de las camisas. Ante la natural reacción iracunda, el representante ofrecía 15 dólares si la tinta no desaparecía al primer lavado. Que sí lo hacía, con lo que resultaba demostrado, y del modo más espectacular, que la tinta no era problema aun en el supuesto de que el bolígrafo llegase a manchar. Así se salvaguardaban las relaciones entre el tendero y su clientela.

Después de este audaz golpe táctico, Frawley abrió un segundo frente de la Batalla del Bolígrafo mediante el reparto gratuito de ejemplares entre los maestros y los directores de escuela de San Francisco. Este regalo se hacía sin compromiso, pero un mes más tarde, los representantes de Paper Mate llamaban a los sorprendidos pedagogos para consultarles su opinión, y vale la pena recordar que por aquel entonces, jamás se había recurrido a la opinión de los maestros para nada. Muchos admitieron que, en efecto, los Paper Mate habían logrado evitar las características objetables de sus predecesores. Luego Frawley solicitaba el permiso de los educadores para citar aquellos testimonios orales, que convirtió en anuncios a través de la prensa local diciendo: "¡todos los profesores están de acuerdo !".

Cuando Frawley logró convencer a dos banqueros de la localidad para que aceptasen los cheques extendidos usando Paper Mate, su departamento de publicidad orquestó la inserción de publirreportajes que sugerían que aquél era un producto superior y que "los banqueros estaban de acuerdo".

La estrategia de Frawley fue afortunada. Al lograr que cambiasen de opinión los principales críticos del bolígrafo, consiguió invertir la tendencia de la opinión pública, como quien dice, de la noche a la mañana.

En 1949, año inicial de aquellas inusuales campañas de opinión, las ventas de Paper Mate alcanzaron los 300.000 dólares ; cinco años después, y tras haber extendido la operación al ámbito nacional, la facturación llegó a 30 millones de dólares.

Diez años después del auge y caída del bolígrafo en manos de Reynolds, Frawley vendía su Paper Mate a la Gillette por 15.5 millones de dólares pagaderos al contado.

Su campaña benefició también a los demás fabricantes. En 1951 se vendieron bolígrafos por 13´4 millones de dólares (al precio de fábrica). En 1986, según las estadísticas de la Writing Instrument Manufactures Association, el sector de las estilográficas era diez veces más pequeño que el de los bolígrafos y éste tenía un volúmen de 500 millones al año.

Conclusión: La campaña de Frawley silenció a sus críticos más enconados, los educadores y los banqueros, y el favor de éstos sirvió para crear opinión. La teatral demostración en el punto de venta ideada por Frawley convencía a los detallistas de que no tendrían reclamaciones por parte de los consumidores; convertidos en aliados, éstos a su vez persuadieron a los clientes.

Fuente: http://www.datacraft.com.ar/estrategia-nuevos-productos/

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