En la Argentina, el 70% de las empresas son de origen familiar, el 50% no supera los 10 años de vida y sólo el 4% subsisten y llegan a incorporar a la cuarta generación, según datos del Club Argentino de Negocios de Familia (CANF). "Gobernar una firma familiar requiere una doble estrategia: profesionalizar la empresa y la gestión de la crisis interna de la familia. El no tener una estrategia de negocios que avance en ambas direcciones puede significar su muerte prematura", alerta Jorge Hambra, director de CANF.
En línea, Andrea Grobocopatel, directora del Programa de Gestión Empresaria para Pymes y Mujeres Empresarias en la Universidad Católica Argentina y presidente de la Fundación por el Liderazgo de Organizaciones Responsables (FLOR), agrega: "A medida que la familia se agranda, se vuelve más compleja y se suman generaciones, es necesario desarrollar una estructura, incorporando habilidades comunicativas, procesos de resolución de conflictos y pensar una visión compartida". A continuación los pilares para mantener vigente el espíritu emprendedor.
Los países tienen una Constitución. Las religiones, un libro sagrado. Cualquier sociedad requiere tener, por escrito, sus las reglas de juego. Por ello, el protocolo de familia es una herramienta moral que detalla cómo funciona la empresa familiar. El protocolo es un documento que surge del consenso, en el que una familia empresaria pone por escrito las normas que van a regir la relación familia-empresa, generando reglas claras que impidan confundir la gestión con las relaciones afectivas.
El protocolo debe ser objeto de revisiones periódicas y debe contemplar: un programa de entrenamiento para la próxima generación; la incorporación de familiares políticos o de gerentes externos; la alineación 'valores-visión'; y las opciones para mitigar conflictos. "No deberían faltar cláusulas como gobierno y dirección, formación, derechos económicos, conducta empresarial y compromiso social", dice Pablo Boruchowicz, socio a cargo de Pymes de PwC Argentina. Armar un protocolo no es sencillo y, en muchos casos requiere del asesoramiento externo de un consultor. Hacerlo puede demandar poco más de un año.
Desde Mundo Marino, que, a fin de año, celebra 35 años, están justamente trabajando en la redacción de un protocolo. La firma, que emplea a 270 personas y está dirigida por cuatro hermanos, ya incorporó a la tercera generación. Unos 20 miembros del clan trabajan en la firma, que destaca por su parque acuático de 40 hectáreas y sus 1.040 animales, que visitan 500.000 turistas al año.
"El protocolo, a veces, es difícil cumplirlo, sobre todo cuando empiezan las excepciones. También existe el riesgo de cumplirlo a rajatabla y de perder entusiasmo por el trabajo. Los protocolos de familia son buenos pero deben lograr mantener la motivación", reconoce el economista Orlando Ferreres, titular de Orlando J. Ferreres & Asociados.
"Son la combinación de los sentimientos personales y de vínculos con los negocios", sintetiza Hambra, de CANF, y destaca el caso de Taranto, fabricante de juntas de automotor. Norberto Taranto, director de la compañía, tras asistir a un programa para pymes, a fines de los '90, decidió redactar el protocolo. Una de las cláusulas establecía que, para ser director, debía contarse con título universitario para 2005 y un posgrado para 2010. Taranto había fundado la firma en 1980 y carecía de título de grado. De modo que, como no iba a ser la excepción, a sus cincuenta y tantos, Taranto se puso a estudiar, se recibió de licenciado en Comercialización (UADE) y, luego, hizo un Executive MBA en el IAE.
Revisar las funciones del directorio y de la asamblea de familia es elemental. "Se debe procurar que las reuniones se realicen, que se rindan cuentas, además de poder diferenciar cuándo hablamos de la familia y cuándo de la empresa. No es lo mismo hablar de emociones que de rentabilidad", recomienda Grobocopatel, quien vivió estas situaciones en Los Grobo, la firma agropecuaria fundada en 1984 por su padre, Adolfo, y que ella (como CFO hasta 2004) junto a sus tres hermanos comandaron.
Es necesario estructurar prácticas de gestión, informar con datos concretos, con balances, que los miembros del clan, así como los potenciales socios externos, se preparen para ser buenos accionistas, entendiendo sus derechos y sus obligaciones.
"Cuando ingresamos, había un solo profesional. Hoy, tenemos una docena. Mis hermanos, Lisandro e Ignacio, y yo aportamos profesionalización: antes, la firma crecía solo con recursos genuinos, reinvirtiendo utilidades. Nosotros salimos a buscar dinero al mercado, hicimos inyección de capital, compramos maquinaria y reinvertimos", comenta Lucas Argul, número uno de Libus, una empresa del Grupo Argul, fundado por su abuelo y dedicado a la inyección de plástico y matricería. Los esfuerzos se ven. Libus triplicó, en 10 años, la cantidad de empleados.
"La empresa no debe depender de una sola persona. No sólo porque todos somos mortales sino porque, además, ese líder puede querer descansar y él mismo tiene que preparar la sucesión", sintetiza Grobocopatel.
Este es uno de los principales desafíos. "El índice de mortalidad que reflejan las empresas familiares (EF) se eleva durante la etapa de transición generacional que, por lo general, no suele superar las tres generaciones", advierte Boruchowicz.
Fue también el caso de los hermanos Argul. "Nos incorporamos hace 10 años a la empresa y trabajamos con nuestro padre", dice Argul, quien asegura que el pasaje generacional se dio de un modo muy natural.
Boruchowicz sugiere que toda sucesión se planifique con tiempo, pensando en preservar el negocio familiar y no creerse 'imprescindible', creando un consejo de familia que actuará como mediador para la toma de decisiones y solución de conflictos. La sucesión, tanto en la dirección como en la propiedad, debe ser entendida como un 'proceso' y no como un hecho puntual. "La mejor sucesión es aquella que no se advierte, que no provoca traumas ni en la empresa ni en la familia", asegura Boruchowicz.
Los resultados que logran los hermanos, al frente de Libus, prueban que tal camino es posible. La empresa produce elementos de protección personal, como cascos. Para ello, emplea a 170 personas en su planta de Berazategui (de 7.600 m2), tiene oficinas de Puerto Madero y fábrica en San Pablo, Brasil (1.000 m2). Libus, que factura $ 50 millones y genera u$s 3,5 millones por exportar a 18 países, planifica, para este año, un crecimiento de entre un 30 y un 40%.
Muchas veces, la coyuntura atenta en la EF para generar una agenda clara entre cuestiones importantes o urgentes. Para ello, y para cuidar la salud del líder, es importante saber delegar las cuestiones cotidianas y pensar en aquellas que deban prestarse mayor atención, como por ejemplo, financieras (cómo mejorar la rentabilidad), control de gastos (la tercerización de ciertos procesos), recursos humanos (profesionalizarlos y gestionar una buena comunicación), sistemas de información (cómo hacer eficientes los procesos). "Mi padre nos dio libertad para que trabajáramos y nos cedió espacio, que a veces es difícil en una pyme, que suele ser muy personalista. La incorporación fue muy natural, mi padre me presentó a los clientes", comenta Argul.
5 No temerás a incorporar un socio externoLas empresas familiares deben atraer y retener talentos para ser competitivas. "No es sencillo; la nueva generación es exigente con sus empleadores en aspectos como desarrollo, formación, estabilidad, retribución y ambiente de trabajo", comenta Boruchowicz y agrega: "Sin embargo, las pymes familiares son más ágiles a la hora de generar un espacio para atraer nuevos recursos, incluso en tiempos difíciles, logrando un puente de comunicación que le permite ofrecer variedad, feedback y creatividad para enriquecer la propuesta de valor del empleado".
Este tema se complica en el caso de búsqueda de talento a nivel gerencial que les ayuden a impulsar planes de expansión. "En general, las pymes familiares son reticentes a incorporar un socio externo", comenta Hambra.
Sin embargo, la experiencia da cuenta de casos de éxito. Hambra recuerda la historia de Tasa, una firma con 70 años en el mercado y 500 empleados, que provee soluciones logísticas y cuyo presidente, Jorge Ader, oportunamente tuvo que vender el 51% a BISA, del holding Bemberg, para luego recuperarla en 2003. "Se dio cuenta de que, por el tipo de negocio que tenía, si no se asociaba a un operador externo, iba a fundirse", comenta Hambra. La firma familiar, que en 2012 facturó mpas de $ 200 millones, recientemente inauguró un nuevo centro de distribución exclusivo para Unilever, por $ 120 millones.
6 Elegirás un partner afín a la firma
A la hora de elegir un candidato, éste debe encajar en la cultura de la organización. Por eso, es imprescindible que los miembros de la familia se involucren en la selección y que comprendan cuáles son los desafíos y metas, coinciden los especialistas. Roberto Luka, presidente de Finca Sophenia, nacida en 1997 en Mendoza, trabaja con sus hijas. Para llevar adelante el emprendimiento, buscó camaradería en su amigo Gustavo Benvenuto, quien también sumó a su hija Eugenia. Con el correr de los años, fueron incorporando a otros partners. "Desde el comienzo, sumamos socios 'amigos' y lo hicimos sobre la base de la presentación de un plan de negocios, la vocación de asociarnos (affectio societatis), la confianza en la conducción del proyecto y el afecto recíproco", comenta Luka, integrante de la comisión directiva de Wines of Argentina. Este año, la bodega, que tiene 125 hectáreas cosechadas, que exporta a 29 destinos el 90% de su producción y cuenta con el asesoramiento del flying wine maker Michel Rolland, espera crecer en participación en el mercado interno mientras define los detalles para el lanzamiento de un vino de alta gama y un espumante de método tradicional. "Quien se incorpore a la empresa, sea de la familia o no, debe llenar un puesto de trabajo vacante, en base a sus atributos, que incluye su capacitación profesional y su experiencia", agrega.
Frida Perel, con vasta experiencia en negocios familiares, también confió en un amigo a la hora de crear al emprendimiento, La Cocina del Vino, un fabricante de productos gourmet (aceites de uva y salsas de chocolate).
Perel formó parte de la fábrica de cubiertos que llevaba su apellido, que había fundado su abuelo, al emigrar desde Polonia, en 1920. Previa gestión de su padre, Frida se hizo cargo de la empresa hasta que, en los '90 y abierta la importación, debió cerrar. Luego del duelo y tras una inversión de u$s 70.000, junto a de hermano, que entonces residía en los Estados Unidos, fundó La Cocina del Vino, en 2003. Dirigida por ella, su marido y su socio, en la firma trabaja su hijo, el hijo y la mujer de su socio. Hoy, emplea a 10 personas. Entre los proyectos para este año, consolidarse con la nueva línea para Alimentos Cormillot.
"Era maravilloso poder sentarnos en la mesa familiar, con mi padre, mi abuelo y mi hermano, hablando de la fábrica. La mesa siempre, para nosotros, fue el lugar de trabajo. Eran sobremesas maravillosas que duraban mucho más que las comidas. Hoy, uno es el abuelo, uno es el padre. Me doy cuenta de que esto se replica, ahora, en la mesa familiar. La gente dice que no hay que mezclar pero la vida en sí es una mezcla", dice Perel, quien espera que la empresa, que exporta productos a Rusia, este año, duplique sus ventas.
A medida que la familia crece, se incorporan nuevas generaciones. La creciente expectativa de vida hace que, cada vez, se sea más común ver empresas en las que conviven tres generaciones: abuelos, padres e hijos. ¿Qué desafíos plantea la convivencia generacional? Los especialistas apuntan, indudablemente, hacia la profesionalización. Para Hambra, en general, en la Argentina se requieren dos o tres generaciones hasta que se profesionaliza una EF. Y lo ilustra con un dato color: en los Estados Unidos, una firma puede alcanzar el PBI de Costa Rica en una generación. En la Argentina, para que eso suceda, se requiere llegar a la cuarta generación, si es que pasa.
"La nueva generación tiene una mirada más global, más conciliadora, incluso", advierte Gloria Méndez, desde Mundo Marino, sobre el aporte de sus hijos y sobrinos a la compañía. Dada la gran cantidad de rubros que maneja la empresa, sostiene que no se ha dado, hasta ahora, algún caso en que alguien eligiera no seguir dentro de la compañía: "Tenemos investigación científica, entretenimiento, gastronomía, espacio para contadores, abogados y comercialización. Nuestros hijos empezaron a trabajar jugando. Todos ocuparon puestos de trabajo y tuvieron la posibilidad de elegir en qué área querían trabajar", dice Méndez, quien prefiere no difundir datos de facturación.
Muchas veces, las nuevas generaciones, con una formación universitaria (que, en ocasiones, incluye maestrías fuera del país) superior al de los fundadores de la empresa, se abocan a desarrollar nuevas áreas de negocios (como el ya citado caso de Argul, con Libus) o bien la internacionalización de la compañía. Tal fue el caso de Essen, la fabricante de baterías para cocina nacida en Venado Tuerto, provincia de Santa Fe, en los '80. Wilder Yasci, hijo del fundador, fue quien se hizo cargo de la expansión regional de la firma, que hoy tiene presencia en mercados como el uruguayo y el chileno. "Es la oportunidad para crecer en función de la nueva generación, que viene con fuerza, para que puedan hacer nuevos negocios", observa Hambra.
Fuente http://www.cronista.com/pyme/
Puzzle Bobble
Karate Blazers
Puzzle De Bloques
Magical Cat Adventure