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Cómo sacar partido del error para la mejora y la innovación

Por Juansobejano

Cómo sacar partido del error para la mejora y la innovación

Cómo sacar partido del error para la mejora y la innovaciónNo es la primera vez que hablo del error y de su necesaria integración en la gestión de una empresa. Tampoco sobre la necesidad de desarrollar un correcto control de la información y el conocimiento que pueda generarse dentro y fuera de la organización. Lo que ahora quiero hacer es dar, desde mi modesta visión, algunas claves para conseguir un beneficio real de los errores que una organización pueda cometer.

No creo que ninguna empresa en sus cabales fomente el error como forma de conocimiento, no sería lógico, pero del mismo modo muy pocas empresas son capaces de gestionar el error que invariablemente se da en organizaciones complejas y sometidas a fuerzas de influencia a veces no controladas. Y esto tampoco es lógico. Si el error es algo natural, que inevitablemente se da en las organizaciones, ¿por qué no sacar partido de él? ¿Por qué negarlo, ocultarlo y castigarlo? En lugar de ello tal vez fuera más inteligente analizarlo y proyectar una mejor gestión futura.

Creo que hay tres fases dentro de la gestión del error que una empresa ha de cumplir: Conocimiento y Análisis, Gestión y Proyección.

Conocimiento y Análisis

Entiendo que es fundamental conocer el error que se ha producido, proceder a su análisis para ser capaces de sacar el máximo beneficio. No podemos gestionar lo que no conocemos. Es por tanto necesario hacer un análisis del error que ha tenido lugar. Para ello es importante que tengamos muy en cuenta

El contexto. Ningún error se produce en un escenario inerte o libre de influencias. ¿Qué ha ocurrido en el momento o periodo en que se ha producido el error? ¿Ha habido algún cambio en las condiciones de gestión de servicio o creación de producto? ¿Ha habido alguna influencia externa que haya podido afectar?

Los conocimientos. Es decir el conocimiento de la organización y los trabajadores gestores o que han cometido el error. ¿Hay alguna falta de conocimiento en ellos o en la organización? ¿Ha habido cambios que no hemos sabido asimilar? ¿Estamos gestionando bien la comunicación y la gestión del conocimiento?

La estructura/recursos. Es importante también poner el foco en la propia configuración de la organización. ¿Hasta qué punto nuestra estructura favorece el error? ¿Tenemos los recursos suficientes como para minimizar la posibilidad de error?

El impacto. Tenemos que tener muy claro qué tipo de impacto ha tenido ese error. ¿Es un impacto puntual de fácil solución? ¿Produce un efecto sistémico? ¿Genera consecuencias en toda la organización o sólo en algunos departamentos?

Una vez hecho el análisis debemos tener muy claro que un error es un fenómeno poliédrico, que tiene o puede tener varias causas y puede generar efectos diversos.

Gestión

Una vez hemos analizado el error y tenemos clara su naturaleza y efectos es necesario gestionarlo. En primer lugar deberemos ser conscientes de los efectos, como hemos dicho antes, y minimizarlos en la medida de lo posible. Comprender la naturaleza de esos efectos es fundamental, y también saber los recursos de que se dispone para su gestión.

La gestión no ha de estar sólo encaminada a mitigar lo malo del error. Es fundamental que ya en esta fase seamos capaces de tener claro qué elementos de ese error nos van a permitir proyectar estrategias de innovación futuras, y potenciar adecuadamente eso. Un error nos puede haber permitido visibilizar una nueva forma de acceder a nuestros segmentos o generarnos un cambio en nuestra propuesta de valor. El error impacta en la organización, pero al mismo tiempo, bien gestionado, abre nuevas vías de reflexión.

Tengamos en cuenta que el error puede mostrarnos un camino equivocado y facilitarnos el enfoque en nuestros mercados. Decía Thomas Alva Edison que él no se había equivocado 10.000 veces, él había encontrado 10.000 caminos equivocados. Un error puede ser una fuente de información de primera magnitud.

La gestión del error implica, con la información que ya tenemos, desmenuzar ese fallo y decidir qué elementos pueden ser necesarios cambiar: ¿El trabajador o tipo de trabajadores? ¿El momento de ofrecer el servicio? ¿La forma de hacerlo? ¿La información que necesita el trabajador? ¿El acceso a ella?

Poniendo todo esto en contexto podemos proyectar, como veremos, estrategias de innovación adecuadas.

Proyección

Puesto que ya hemos minimizado los posibles efectos negativos, ahora nos toca ver cómo mejoramos la gestión futura, cómo proyectamos nuestro día a día para que no vuelva a pasar más y mejorar nuestro servicio o producto.

Si ya tenemos muy claro cuáles son los puntos que han fallado toca ahora aplicar estrategias de mejora e innovación. Una segmentación adecuada del error (personas, procesos, entornos…) nos permite centrar la reflexión en esos punto aparentemente más débiles. Lo que hemos de conocer es hasta qué punto ese elemento que ha fallado se ha visto influido por los otros y en qué medida un cambio puede generar impactos en común. Por ejemplo, supongamos que hemos detectado que el error se ha cometido porque el tipo de trabajador asignado a esa tarea no es el adecuado. Si cambiamos al tipo que consideramos adecuado ¿va a necesitar este algún tipo de recurso nuevo? ¿Requerirá más gasto en personal? ¿Supondrá una pérdida de capacidad de gestión en otros departamentos?

La proyección supone trabajar en mejoras duraderas del producto o servicio a partir de la información recibida. Debería ser obligatorio en las empresas, grandes o pequeñas, el que los propios trabajadores, sobre todo los que han cometido el error, participaran tanto en la gestión como en la proyección del mismo. Nadie como ellos conocen las claves y pueden ofrecer soluciones con mayor impacto que las soluciones de laboratorio. Nadie como ellos comprenden y pueden sacar partido de los cambios que se proponen en un proceso de gestión del error.

Dicho esto, no es sin embargo extraño ver nuevas tendencias de gestión en las que el error forma parte del proceso. El prototipado, el design thinking o el lean, por ejemplo, asumen como parte natural de su naturaleza la existencia del error, incluso como etapa de mejora. El problema es su falta de implantación y conocimiento a un nivel más o menos general.

Por lo tanto, parece necesario cambiar de perspectiva y ser capaz de comprender que el error no sólo no es un elemento que debilite a la organización, sino que puede permitir hacerla más fuerte y mejorar su capacidad de innovación.

Cómo sacar partido del error para la mejora y la innovación

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