Empezaré citando la expresión del benjamín de una empresa de familia, como síntesis del inicio del proceso de profesionalización de una pyme argentina, con larga trayectoria en la venta de productos de uso residencial, para la construcción y para la industria en general:
"Desde mi lugar de director y socio de una pyme con trayectoria", decía, "empecé a preocuparme en consolidar la evolución de la firma. Apuntaba en especial a dos aspectos: recuperar la calidad de vida de los directivos miembros de la familia en el camino del crecimiento, y de dar sustentabilidad a lo ya logrado, ante los nuevos desafíos de la empresa".
Así, con mucha convicción, decidió transitar desde una gestión a cargo de la familia-dueña, hacia una firma manejada por un equipo profesional que les reporta, ya no como directores operativos sino estratégicos.Todo comenzó una tarde, cuando este empresario se contactó conmigo por referencia de un cliente. Prefirió que nos encontráramos "en un bar cercano a la empresa", elección que era un buen indicador del "escepticismo del contexto en el punto de partida". Desde aquella primera conversación hasta que la familia me invitó a un almuerzo, pasó un año... ¡Sí, un año! Tanto precisó el benjamín, para que todos los integrantes de la firma aceptaran explorar cómo se podría "profesionalizar" la pyme.
El escepticismo lógico de estos procesos apareció al inicio del almuerzo, a través de reflexiones tales como: eso lo hacen sólo las grandes empresas... si delegamos, perderemos el control... la gestión en otras manos pondría en riesgo a la empresa... el costo de una profesionalización nos dejaría sin rentabilidad... Acostumbrado a los procesos de este tipo, yo sabía que eran temores comunes a los dueños de pymes familiares cuando tienen que producir un cambio tan profundo. Pero, quizás por la fuerte necesidad de emprender el cambio, o por el simple deseo de probar si todo lo conversado durante el almuerzo iba a ser posible, al finalizar la comida los miembros de la familia mostraron interés en iniciar el viaje.
Luego de ser informados acerca del arduo pero motivador camino que implicaba (puede profundizarse "el cómo" en mi libro La empresa con destino, Ed. Granica), la familia comenzó a ser protagonista del proyecto de transformación. Las condiciones y necesidad de avanzar estaban dadas por la historia reciente.La empresa -históricamente, un distribuidor, en especial de grandes marcas- había decidido años atrás dar un giro estratégico a través del desarrollo de su propia marca, tercerizando la fabricación pero manteniendo un importante protagonismo desde la propia área técnica, en términos de diseño, selección y supervisión de productos y lanzamientos a realizar año tras año. La buena aceptación que esta estrategia recibió en el mercado impulsó un crecimiento fuerte, con un plantel que superó las 40 personas. Tal recorrido ascendente produjo lo que suele pasar en las pymes exitosas: surgió una gran brecha entre la evolución de los negocios y el desarrollo organizacional necesario para asegurar la sustentabilidad de tal evolución.
Manos a la obra
La validación de la estrategia del negocio, el rediseño organizacional, la redefinición de roles de los dueños y de los niveles de conducción de la empresa, el protocolo de familia, y el máster plan de proyectos de cambio fueron los primeros elementos sobre los que la familia trabajó. Los proyectos del máster plan incluyeron: sumar un profesional para la gerencia de administración y finanzas; más uso de tecnología, de modo de tener información actualizada para la toma de decisiones; tercerización de toda la cadena logística; contratación de servicios vinculados a marketing, sistemas y RR.HH., entre otros. En paralelo a la implementación de los componentes "duros" del máster plan, se manifestaba un hecho significativo: la cesión gradual y consciente del poder. En la mayoría de las empresas de familia, es frecuente que al inicio del proceso, un integrante (a veces más de uno) ejerza el liderazgo principal. En esta historia, ese rol correspondía al hermano mayor, que llevaba largos años a cargo de la conducción máxima.
Así, su aceptación y apoyo fueron determinantes. Aun cuando el proyecto apuntaba a cambiar un modelo que él conducía, y que había resultado exitoso. En sus propias palabras: "Ceder poder, sobre todo cuando se viene de un prolongado y reconocido éxito, es tan difícil y desafiante como fundamental para un proceso de profesionalización".
Por supuesto que el camino no fue llano. La presión propia del día a día de toda empresa, las divergencias normales que suelen aparecer entre miembros de la familia y ciertos aspectos críticos de coyuntura fueron desafiando la continuidad del proceso. Pero estas "fotos" en el camino no detuvieron "la película" que los integrantes de la familia habían decidido llevar adelante. Una figura habitualmente utilizada ante la aparición de estos obstáculos era la de estar atravesando un viaje donde, a medida que se avanzaba, se reafirmaba la seguridad y voluntad de los viajeros de no volver al inicio, sino de seguir trabajando para llegar al destino. Tener la convicción de que se está en la dirección evolutiva correcta es un factor crítico para que el día a día no desplace la construcción del modelo de gestión futuro.
El resultado global del proceso no sólo fue superador en términos del modelo operativo, sino que a la vez se fue dando una evolución en los paradigmas de los integrantes de la familia, que los llevó a plantearse finalmente la conveniencia de sumar un gerente general profesional.
Nueva Gerencia General
Desde el principio del proceso, estuvo presente en el imaginario del equipo de trabajo que la transformación de la compañía debía ser realizada por la propia familia, y que sólo una vez consolidada aquella, en una segunda etapa, sería posible reemplazar la conducción familiar por la de un gerente general profesional. Su éxito iba a ser poco probable si se lo sumaba al principio del proceso, pues la familia y el resto del ecosistema que integraba la empresa no estaban preparados para ello.
Primero, se debía trabajar en la transformación de un diseño organizacional basado en la conducción de los integrantes de una familia, a un diseño organizacional y de procesos basados en una empresa profesionalizada. Recién después se estaría en condiciones de decidir el ingreso de un gerente general en reemplazo de la gerencia general colegiada ejercida por los propios miembros de la familia.Pasado el proceso y llegado -ahora sí- el momento en que la organización estaba preparada para dar el nuevo paso, volvieron a presentarse los temores propios de la profundización de un modelo profesional: ¿hasta dónde llegaría el ámbito de actuación del gerente general?, ¿qué perfil y competencias debería acreditar?, ¿cómo sería su esquema de compensación?, ¿cómo sería percibido por los gerentes de la empresa?, ¿cómo se daría la interacción entre los miembros de la familia y esta nueva figura?... ¿cómo se trabajaría la transición para evitar el Doble Comando? (es decir, evitar que la organización reciba directivas tanto del nuevo gerente general como de los dueños). Una vez trabajados estos temores, la familia dispuso encarar la incorporación, y la llevó adelante teniendo presente lo significativo de la selección, por lo que eligió contratar a una consultora líder del mercado en selección de ejecutivos.
Conclusión
Este caso intenta contribuir a poner en cuestión los paradigmas de imposibilidad de que las pymes se profesionalicen. Muestra que es posible un enfoque más estratégico, con sentido de proyecto, capaz de transformar en profundidad -en un período de tiempo acotado- a la empresa y a su forma de gestionarla, habilitándola para seguir produciendo valor en un marco de sustentabilidad. El secreto está en dos componentes: la convicción y el método.Para finalizar, recurramos otra vez a la palabra del benjamín: "La firma logró plenamente y en poco tiempo la gran transformación que necesitaba. Se reestructuró a base de una gestión profesionalizada, y coronó con éxito el festejo de sus primeros 50 años de existencia, con renovado optimismo hacia el medio siglo por venir".
Fuente http://www.ieco.clarin.com/management/Gestion-Pymes-casos-Argentina_0_1323468092.html
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