Cómo superar las cinco disfunciones de un equipo según Lencioni.

Las cinco disfunciones de un equipo. Patrick Lencioni.  

Por Carlos Díaz Lastreto. 

Blog de recurso humano. 

Cómo superar las cinco disfunciones de un equipo según Lencioni.

Participé hace unas semanas atrás de un curso de coaching de equipos en Santiago con la Escuela Europea de coaching. Fue una gran experiencia ya que además del entrenamiento efectuado, el compartir con unos profesores muy competentes y compañeros de aprendizaje me permitió expandir mis referencias conceptuales sobre varios temas.
El tema de los equipos me resulta muy importante ya que permanentemente me corresponde trabajar con equipos por lo que he escrito varios posts antes. Ver (¿por qué fallan los equipos? ), ver (Etapas en la madurez de los equipos )
Uno de los autores citados en el programa fue Patrick Lencioni y su libro las cinco disfunciones del equipo. Aquí algunas de sus ideas.
El trabajo de Lencioni comienza con una historia de equipos, donde describe la historia de una nueva gerente, Kathryn, en un equipo ejecutivo lleno de resentimiento, cinismo, agendas propias y otras disfunciones.
Esta gerente no tiene mucha idea del negocio mismo de la empresa pero se encarga de generar alineamiento entre sus miembros, siguiendo la tesis de que un equipo alineado obtiene resultados, para lo cual hay que invertir tiempo y trabajo en generar ese alineamiento. Ello lo hace en un par de jornadas de trabajo fuera de la empresa, donde además utiliza como apoyo las herramientas de MBTI.
En general tengo mis dudas con todos estos libros que más que exponer conceptos con claridad y detalle se van por el lado de novelar sus ideas, presentando a un ejecutivo heroico que usa dichas ideas y luego de muchas zozobras e incredulidad de parte de todos logra conseguir resultados excepcionales.
Por otro lado, la historia que cuenta me parece muy familiar, pues yo mismo la he vivido como miembro de equipos, viendo cómo, pese a las buenas intenciones de muchos, no se logran los resultados y predominan las conversaciones de pasillo, las agendas personales, el cinismo e incluso conducta poco ética.
Ayer mismo sostenía una conversación de coaching con un gerente de una empresa, quien me contaba una reunión en la que había participado, donde en presencia de todo el equipo su gerente le había dicho que le renovaran el contrato a una persona que trabaja con él, a la que él mismo le dio la buena noticia y como unos días después su gerente cambió de opinión y le informó a través de la secretaria que no le iban a renovar sino que a despedirla.
Por supuesto que este comportamiento errático, indirecto, poco consistente, que además expone a su gente a comprometer su palabra, nadie se atreve a confrontarlo en reuniones generando puro cinismo y ganas de arrancar de la empresa.
En ese sentido me parece provocador el trabajo de Lencioni ya que provee un pequeño mapa para mirar los equipos de trabajo y mirar las variables críticas para fortalecer sus relaciones internas y generar resultados colectivos.
El autor propone el siguiente modelo, desde la base a la cúspide, donde cada parte sostiene a la siguiente.

1. Primera Disfunción: Ausencia de confianza.

Surge de la falta de disposición para ser vulnerables en el grupo. Los miembros del equipo no están dispuestos a abrirse ante los otros para aceptar errores y debilidades, ello imposibilita la construcción de los cimientos de confianza.
La confianza es”la seguridad que tienen los miembros del equipo sobre que las intenciones de sus compañeros son buenas y sobre que no hay razón para ser ni protector ni cauteloso en el seno del grupo”. Esencialmente, los compañeros del equipo tienen que sentirse cómodos siendo vulnerables unos con otros.
A juicio del autor, cuando los miembros de un equipo se sienten cómodos si están expuestos unos a otros empiezan a actuar sin preocuparse de protegerse a sí mismos y de esa manera se pueden centrar completamente (energía y atención) en el trabajo y dejar de actuar deshonestamente por estrategia o por mantener cuotas de poder.
Para construir confianza el líder debe ser capaz de mostrar genuinamente su propia vulnerabilidad y crear un ambiente donde no se castigue la vulnerabilidad, ni siquiera de manera sutil.

2. Segunda Disfunción: Temor al conflicto.

Al carecer de confianza los equipos son incapaces de entregarse a discusiones de ideas sin freno y apasionadamente, recurriendo por lo tanto a conversaciones veladas y a comentarios cuidadosos.
Todas las grandes relaciones, las que perduran en el tiempo requieren de conflictos productivos para crecer. Sin embargo el conflicto es un tabú en muchas situaciones, en particular en el trabajo, donde se gasta mucha energía en evitarlo. Es bueno distinguir conflicto productivo de conflicto destructivo y personal por el poder.
En el primero, lo central es que (apasionadamente) tiene como propósito producir la mejor solución posible en el menor lapso temporal. Dice el autor que “irónicamente, los equipos que evitan el conflicto para no herir los sentimientos de sus miembros suelen terminar alentando una peligrosa tensión entre ellos.
Si los miembros de un equipo no discuten abiertamente y discrepan sobre ideas importantes suelen incurrir en ataques personales que son mucho más desagradables y dañinos que cualquier discusión sobre problemas concretos”.
Para que aparezcan los conflictos productivos, el líder tiene que controlar su deseo de no perjudicar a los miembros del equipo y no interrumpir prematuramente desacuerdos que impidan que se desarrollen capacidades adecuadas para tratar por si mismos los conflictos.

3. Tercera Disfunción: Falta de compromiso.

Al no airear sus opiniones en el curso de un debate abierto y apasionado los miembros de un equipo en escasas ocasiones aceptan verdaderamente las decisiones y se comprometen con ellas aunque finjan estar de acuerdo durante las reuniones.
En un equipo el compromiso depende de la claridad y de la aceptación. Los grandes equipos adoptan decisiones claras y permanentes y las concretan con la completa aceptación de todos sus miembro, incluso de quienes votaron en contra de tal decisión. La gente se marcha de las reuniones con la confianza de que ningún miembro del equipo abriga dudas sobre el apoyo que merece esa decisión.
La falta de compromiso tiene entonces dos causas: el consenso y la certidumbre. Respecto del primero los grandes equipos comprenden el peligro de buscar el consenso y hallan maneras de lograr una decisión que se acepte aunque un acuerdo completo sea imposible, lo que pasa porque todos se sientan escuchados y considerados en sus opiniones. Respecto del segundo, los grandes equipos son capaces de unirse tras una decisión aunque haya poca seguridad sobre si la decisión es correcta, “mejor una decisión que ninguna”.
Los líderes deben sentirse cómodos ante la perspectiva de adoptar una decisión que finamente puede resultar equivocada. Y, el líder debe estar presionando continuamente al grupo para que concluya el examen de los asuntos y respete el programa establecido.

4. Cuarta Disfunción: Evitación de responsabilidades.

Sin comprometerse con un claro plan de acción, hasta la gente más centrada y entusiasta suele vacilar antes de llamar la atención de sus compañeros sobre acciones y conductas que parecen contraproducentes para el bien del equipo.
En el contexto de los equipos responsabilidad significa “la disposición a los miembros de un equipo a pedir cuentas a sus compañeros sobre desempeños y conductas que puedan perjudicar al equipo”. La esencia de esta disfunción es “la falta de disposición para tolerar la incomodidad interpersonal que implica pedir cuentas a un compañero sobre su conducta y la tendencia general a evitar conversaciones difíciles”
El líder debe alentar y permitir que el equipo sirva como primer y primordial mecanismo de exigencia de pedir cuentas. Una vez que el líder ha creado esta cultura de pedir responsabilidades debe estar dispuesto a ser el árbitro final de la disciplina si el equipo falla.

5. Quinta Disfunción: Falta de atención a los resultados.

La incapacidad para hacerse responsables mutuamente crea un ambiente en que puede prosperar la agenda propia, cuando cada miembro del equipo sitúa sus necesidades individuales (como el ego, desarrollo de carrera, reconocimiento) o incluso las necesidades de sus departamentos por encima de las metas colectivas del equipo.
El líder debe establecer la pauta para centrarse en los resultados. Si las personas advierten que el líder valora algo distinto a los resultados, considerarán esto como un permiso para hacer cada uno lo mismo.

Conclusiones

Me parece un modelo analítico, sencillo y útil para mirar los equipos de los que formamos parte y los equipos que nos solicitan ayuda para mejorar su desempeño y sus relaciones ya sea como coaches o como consultores. Creo que deja en evidencia dos prácticas muy comunes en los equipos de trabajo.
La primera es la práctica de los juegos de poder. He hablado antes sobre esto en el blog (post 1) (post 2). Los juegos de poder son tan habituales en los equipos, donde existe ocultamiento de información, cinismo, acciones para boicotear a otros. Muchas veces son los mismos líderes quienes instalan este modo de operar para mantener el control de las personas a cargo generando un contexto que no favorece ni la colaboración ni la innovación. Por ello, es crucial renunciar o disminuir al mínimo los juegos de poder para generar confianza, hacerse cargo de los conflictos, comprometerse, retroalimentar y centrarse en los resultados.
La segunda, ya planteada por Argyris en su trabajo de la hipocresía organizacional descrita clásicamente en el cuento de Andersen, “el traje nuevo del emperador”. Los equipos juegan a cuidar la cara, a decir sin decir, a hablar en los pasillos, a decir algo educado en vez de confrontar. Trabajar de verdad para construir un equipo supone salir de ese juego y hablar con claridad, retroalimentar con sinceridad y dejar de jugar a la hipocresía, algo que suele ser más fácil de decir que de hacer.
Tengo algunas dudas con respecto al modo de construir confianza. Es cierto que “mostrarse” ayuda a construir confianza ya que derribamos prejuicios y mostramos quienes somos. Sin embargo esto no puede hacerse de manera abrupta ya que es algo que se construye con lentitud y cuidado. Habría que seguir el principio del “zorro y el principito”.
Le tengo mucho miedo a esos ejercicios tipo silla vacía o silla en el centro para mostrarse ante los demás y recibir sus opiniones los que muchas veces crean más resentimiento que confianza.
Cada día trabajamos más en equipo, ya sea de manera real en la oficina con otras personas o de manera virtual con otros con quienes nos conectamos para lograr propósitos compartidos. Buen desafío el propuesto por Lencioni.
Por Carlos Díaz Lastreto
31/12/2018

Carlos Díaz Lastreto

Psicólogo Laboral - Coach Ejecutivo - Consultor DO
La Serena, Provincia de Elqui, Chile
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Fuente: Blog de recurso humano 

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Del mismo autor:

Carlos Díaz Lastreto

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