Compromiso con la organización

En la Argentina inflacionaria actual, en la que los ajustes salariales que reciben los empleados en muchos casos no alcanzan para cubrir la suba del costo de vida, los niveles de compromiso y motivación puertas dentro de las compañías son los más bajos de la región.

Según un reciente relevamiento realizado por la firma AonHewitt entre personal dentro y fuera de convenio de 40 empresas, lo que hoy más impacta en el engagement - es decir, en el grado de involucramiento de un empleado con su organización- es el pago que se recibe por parte del empleador.

A este factor le siguen las oportunidades de carrera que le brinda la organización y, en tercer lugar, el reconocimiento.

Para calcular el nivel de engagement de los empleados -hoy en 54%- la consultora multinacional mide las tres conductas que lo conforman: el hablar, el permanecer y el contribuir. Dentro de esta última figura cuánto la empresa incentiva al personal a dar la “famosa” milla extra, esa que marca la diferencia.

Y si bien a simple vista una explicación de este resultado puede ser la gran diferencia en cuanto a las subas que obtiene el personal sindicalizado y lo que reciben los que están fuera de convenio, que lleva a la existencia de una masa crítica de jefes y profesionales que están desmotivados por el desfasaje, la cuestión va más allá.

Eugenia Lescá, consultora del área de Talentos y Compensaciones de AonHewitt, explica que “para los empleados el salario no es solo una cuestión de números, si les pagan en línea con el mercado o no, sino que ellos no ven una correlación entre lo que hacen, es decir, su desempeño, y lo que a fin de mes reciben.”

“La compensación -completa Lescá- es más una cuestión acerca de lo que transmite la organización que del número en sí.”

Es que, si bien en la mayoría de las compañías el mensaje desde Recursos Humanos es que la política de pago es en base al mérito o desempeño, cuando los empleados conversan entre sí se dan cuenta que todos recibieron el mismo porcentaje de ajuste, por lo cual concluyen que la variable real que determina las subas es el incremento del costo de vida.

“Es frecuente escuchar del personal que no hay una diferencia entre los que hacen las cosas bien y el que no hace nada. Y esto sucede porque, en un contexto de alta inflación, no queda margen presupuestario para diferenciar por mérito”, dice la consultora experta en compensaciones.

Según explican desde AonHewitt, “hoy los colaboradores sienten que no tienen quien los defienda en ese sentido y hay una falta de empowerment de los jefes, es decir, no se hacen cargo de explicar a cada uno de los integrantes de sus equipos en concepto de qué reciben el ajuste y en qué medida es por inflación o mérito.”

Tal como muestra la infografía a continuación, a nivel local, el nivel de engagement de los trabajadores es del 54%, mientras que en Chile es del 67%, en Brasil del 70%, en Perú del 72% y en México del 75 por ciento.

Cuestión de idiosincrancia
Pero, ¿a qué se debe un resultado tan bajo, más allá del aspecto salarial? Lescá lo atribuye, principalmente, a una cuestión cultural.

Así, mientras en países como México o Chile los empleados son más proclives al acatamiento a sus jefes y no es tan común el cuestionamiento a la autoridad, en la Argentina, en cambio, la gente está más acostumbrada a expresar lo que piensa.

Además, añade Lescá, ”acá todo es cuestionable”. El caso típico -ejemplifica- es la iniciativa de instalar un comedor dentro de la empresa.

“En cualquier parte del mundo esta política es vista como un muy buen beneficio, algo positivo por todos los empleados. Pero acá, cuando lo instalan, aparecen quejas porque la comida no es sana, o plantean que se use ese dinero para mejorar los salarios. Al fin de cuentas, la compañía se termina ganando un problema”, advierte.

Así, con empleados más críticos y desconformes, es lógico que las empresas del país se hayan obtenido los resultados más bajos.

La lupa sobre las distintas áreas
Al observar cada una de las áreas que componen una compañía, surge que -a diferencia de lo que usualmente se cree- IT se posiciona entre las de mayor engagement. (Ver infografía)

Al respecto, Lescá señala: “Si bien es lógico que los integrantes de Recursos Humanos tengan el nivel más alto de engagement ya que de esta gerencia salen los mensajes, políticas y acciones, el estudio también desmitifica. Por ejemplo, el área de IT no es la más baja, cuando está instalado que estos perfiles tienen una alta rotación y bajo compromiso.”

En cuanto a las áreas de Atención al Cliente y Ventas, la especialista de AonHewitt considera que los resultados deberían dar “mucho más altos”.

“Son los sectores en los que más se trabaja este tema”, dice Lescá, aunque admite que su importancia depende del rubro de la compañía y de cual es el core del negocio.

Así, por ejemplo, las empresas de servicios son las que tienen que tener a los empleados más comprometidos y motivados porque son quienes las representan frente a los clientes.

A mayor edad, mayor compromiso
Tal como se visualiza en la siguiente infografía, al realizar un análisis por edad se deduce quequienes ostentan entre 25 y 44 años son los que muestran un menor nivel de engagement(53 por ciento).

Qué deben hacer las empresas
Según advierte la consultora, “el objetivo de las empresas no debe ser que el permanecer le des un alto porcentaje, sino que les de acorde al contribuir y al esforzarse.”

Para las compañías, el peor escenario es contar con empleados que tengan un alto grado de permanencia, pero una baja contribución: es la gente que no se piensa ir pero que está desmotivada.

En definitiva, lo que deberían hacer las organizaciones es enfocarse en planes de acción y realizar un seguimiento de los mismos a largo plazo.

“Las empresas hacen la encuesta e incluso comunican los resultados, pero después no logran llegar a implementar los planes. Se plantea, se arma pero se pierde en la implementación”, dice Lescá.

Cada plan, en tanto, dependerá del factor que necesite trabajar la compañía, ya sean programas de incentivos en las áreas de ventas para trabajar el reconocimiento, o en la capacitación de los jefes para que comuniquen con claridad la política de compensaciones que se utiliza.

Fuente: iProfesional