Compromiso y continuidad en las empresas familiares

por Carlos Folle

Las empresas familiares muchas veces olvidan hacerse ciertas preguntas: ¿Por qué y para qué queremos seguir siendo una empresa familiar? ¿A dónde y cómo queremos llegar como empresa familiar?

Hace poco leía un artículo de un colega que recordaba la situación vivida en los EEUU por la familia Bancroft –propietaria histórica de las acciones del grupo Dow Jones Wall Street Journal– en ocasión de la oferta de compra que les hiciera Rupert Murdoch, el magnate mediático australiano. En dicha ocasión, algunos miembros de la familia se plantearon su responsabilidad como propietarios. Chris Bancroft, uno de los principales accionistas, le envió un mail al resto de la familia diciendo lo siguiente: “Nos ha sido entregada una responsabilidad que nunca antes hemos tenido. Decidir el futuro de la empresa que tiene más de cien años y es considerada una de las mejores del mundo en su sector”.

A continuación, su sobrino, Crawford Hill, le contestó de una manera que resalta claramente cuáles son las obligaciones de un accionista responsable en una empresa familiar: “En realidad, Chris, hemos tenido esa responsabilidad todo el tiempo. No hay nada nuevo acerca de tener que ser dueños responsables, activos y comprometidos. Nosotros, a pesar de los intentos de unos pocos, no hemos actuado hasta ahora como lo hacen los propietarios comprometidos con sus empresas exitosas. En realidad, estamos pagando ahora el precio de nuestra pasividad en los últimos 25 años. Esto no es algo que haya sucedido de la noche a la mañana y en el contexto de la historia y circunstancias que concurren, es muy comprensible y triste que la empresa que poseemos se encuentre ahora en la posición en la que está”. Lo que terminó sucediendo es de público conocimiento: Murdoch compra al grupo y se termina con más de un siglo de legado familiar.

Lamentablemente esta historia se repite con muchísima frecuencia en las empresas familiares. Se da cuando sucesivas generaciones de accionistas familiares piensan que la empresa es una suerte de “fuente de dividendos a perpetuidad”, que funciona con inercia propia, libre de adecuarse a los cambios en el mercado, a las nuevas necesidades de clientes y consumidores, y a las acciones de la competencia. La pasividad o la omisión a la que hace referencia Hill es la que muchas veces determina ese fracaso.

Juntos pero no unidos

Lo que este tipo de situaciones oculta son algunas preguntas de fondo que muchas familias empresarias no terminan de hacerse: ¿Por qué y para qué queremos seguir siendo una empresa familiar? ¿A dónde y cómo queremos llegar como empresa familiar? Subyacentemente varios pueden pensar en argumentos como que “la unión hace la fuerza”, o “unidos podremos capitalizar más oportunidades”. Sin embargo en los hechos es frecuente ver que están juntos pero no unidos. Hay diferencias de criterio no resueltas, poco ánimo de buscar consensos, luchas de poder, grandes susceptibilidades, todo lo cual atenta contra el objetivo de lograr la continuidad de la empresa familiar en el tiempo.

Estos problemas normalmente se agravan todavía más en ocasión de los traspasos generacionales, sobre todo cuando el “affectio societatis” se ha trabajado poco en la familia. Esto implica que las razones para continuar juntos, tienen que validarse y no simplemente asumirse. El hecho de ser familia no necesariamente implica que sean buenos socios. Para aclarar el rumbo es útil embarcarse en el proceso de elaborar un protocolo familiar. No por el documento en sí mismo, sino por lo que implica el esfuerzo por hacer y contestar las preguntas antes mencionadas. En definitiva lo que se busca es elaborar una base para poder proyectar el futuro, lo cual conlleva definir las políticas de interacción entre la familia y la empresa, validar el modelo de empresa familiar que se tiene, y contrastarlo con el que se querría tener.

De familia empresaria a familia inversionista

Las situaciones en las empresas familiares son muy variadas. Se podría decir que en las empresas de segunda generación y más se corre con la ventaja de haber vivido ya (bien o mal) algún traspaso generacional y esto generalmente trae de la mano aprendizajes. Es frecuente ver en estos casos una gran identificación  de la familia con la empresa. También se da el caso de familias –como la familia Bancroft– que por distintas razones se salen de la empresa madre y resuelven invertir juntos en distintos emprendimientos y rubros. Pasan de alguna manera de familia empresaria a familia inversionista, pero sin gran discusión o cuestionamiento sobre por qué lo hacen o por qué quieren seguir juntos. El apellido familiar ya no identifica a la empresa. El sector o la industria ya no les “corre por la sangre” a los miembros de la familia, e incluso en alguna de estas empresas o inversiones se toma posición y al tiempo se sale. En estas situaciones se hace todavía más necesario discutir y acordar si se está creando algo efímero, que solo perdurará mientras la generación actual sea dueña de la propiedad y está gestionando este patrimonio, o si se pretende dejar un legado que esté dirigido a perdurar por varias generaciones.

A efectos de evitar caer en problemáticas similares a las de la familia arriba descripta es que se hace necesario un intercambio franco, constructivo, abierto y permanente entre los tres estructuras que componen el ecosistema de la empresa familiar: la propiedad (los dueños), el gobierno (el directorio) y quienes gestionan (la gerencia), de forma que la estrategia de la empresa y la de la familia vayan de la mano. La gestión de la propiedad de manera proactiva y responsable será entonces un garante de continuidad en la empresa familiar.

Autor Carlos Folle – Publicado en Café & Negocios, El Observador, 25 de julio de 2012.

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