Consejos para un ERP exitoso

Por Damián Szulman   En la implementación de un sistema existen diversos aspectos que no se pueden descuidar si queremos completar nuestro objetivo en tiempo y forma. ¿A qué cuestiones hay que estar atentos?Una de las tareas de un consultor es asesorar a su cliente sobre los aspectos que inciden en el éxito o el fracaso en la implementación de un ERP. El objetivo final es, claro está, que ésta se realice de la forma convenida. Otra variable sumamente importante es que se lleve a cabo en los tiempos acordados, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando. Pero lo cierto es que en la tarea cotidiana van surgiendo cuestiones que podrían evitarse fácilmente de ser tenidas en cuenta, y que conspiran contra el éxito. Dentro de las cosas que hay que cuidar en una implementación, aparecen:

La forma en que se compromete la Dirección

Los altos mandos de la empresa siempre intervienen en el proyecto, a la hora de definir el modelo a seguir y al elegir el proveedor. Pero es necesario que la Gerencia siga involucrándose, ya sea para señalar una línea institucional cuando se presentan dudas (lo cual evitaría que se avance en un sentido que no es el deseado, y que la dirección se entere tarde de la decisión tomada), o para agilizar la toma de decisiones, motivar y comprometer al equipo de trabajo, señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.

El personal interno que va a trabajar en el proyecto

Cuando comienza el trabajo, el consultor habitualmente pide al empresario la asistencia de algún empleado de esos que se consideran “imprescindibles”: son esas personas sumamente eficientes, que saben cómo se maneja la empresa en distintos aspectos, cómo se llevan a cabo los procesos, qué particularidades hay, y cuáles son los posibles conflictos que hay que atender. Son personas difícilmente reemplazables, porque resultan referentes ineludibles antes cada duda.

Sabemos que es complicado prescindir de ellos en la tarea cotidiana, pero para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan, en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa. Deben participar los “mejores” y no algún asistente o “quien esté desocupado”.
Algo importante de señalar es que como estas personas generalmente siguen trabajando en sus ocupaciones habituales, habrá que pensar cómo reemplazarlos mientras dure la implementación, o al menos como alivianarles el trabajo cotidiano. En este sentido, se podría pensar en algunos pasantes que funcionen como asistentes durante todo el periodo.

Cómo se selecciona el grupo de trabajo

El personal interno que va a trabajar en la implementación suele ser elegido a partir de sus capacidades, conocimientos y competencias. Sin embargo, hay que tener en cuenta además sus roles dentro del grupo de trabajo, y el tiempo que deberán dedicar al proyecto. Una de las cosas a considerar es que luego de la implementación, alguien deberá estar disponible en forma interna para capacitar al resto de la compañía en el manejo del nuevo sistema. Por eso resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación. Por otro lado, el armado del equipo dependerá también del enfoque que se le quiera dar al proyecto. Si se van a incorporar soluciones del tipo standard, puede haber menos participación del equipo interno que lo que se necesitaría si se decide personalizar el sistema.

Una buena comunicación

Es fundamental la forma en que se comunique el proyecto al personal, dado que en la mayoría de las personas, los cambios producen dudas, temor y ansiedad. Más aún cuando la gente sabe que se va a modificar su forma de trabajo, pero aún no está claro de qué manera. Por eso, no alcanza con “mandar un memo”.

Debe haber una comunicación fluida en todos los sectores y en todas las direcciones, porque los espacios vacíos “se llenan” de rumores, que crean un clima adverso y finalmente entorpecen el trabajo. Nunca hay un exceso de información.

Una buena idea puede ser producir informes semanales sobre la evolución del proyecto, y poner en marcha varios canales para que el personal haga llegar sus dudas (claro está, brindando las respuestas necesarias).

Demasiado análisis, que al final paraliza

Según investigaciones previas, la etapa de análisis y recopilación de información sobre los procesos no debería llevar más que el 30 por ciento del tiempo total de la implementación. Pero muchas veces el trabajo se detiene (incluso hasta se paraliza) porque se pone en juego un excesivo análisis de cada definición, que finalmente impide tomar decisiones.

Para evitar esta situación, lo ideal es pensar los problemas de una forma simple y resumida, suficiente como para que los involucrados comprendan lo que se está decidiendo. Si es necesario, siempre se pueden realizar ajustes.

El entrenamiento, del equipo y de todo el personal

La empresa tiene en cuenta desde el comienzo que deberá capacitar en la funcionalidad del sistema al equipo de proyecto. Pero muy pocas veces piensa que además, habrá que capacitar rápidamente a los usuarios finales en forma práctica y teórica (es decir, brindándoles material impreso). Esto implica preparar el material con el tiempo suficiente, y pensar en quiénes van a llevar adelante esa capacitación en forma interna. Como planteamos en un punto anterior, previendo esta cuestión, dentro del equipo interno de implementación debería haber personas con capacidades docentes. Muchas veces el empresario piensa: “Además de sacarlo de su trabajo cotidiano, ahora tiene que enseñar”. Pero para lograr el éxito en la implementación, este aspecto es necesario.

Cómo se definen los alcances del proyecto

¿Cuáles procesos van a estar incluidos, y cuáles no? Si la Gerencia no define el alcance y lo transmite en forma adecuada a toda la empresa, se pueden generar falsas expectativas, y luego se retrasa la implementación. Para ello, en primer lugar debe quedar claro cuáles son los procesos que NO están incluidos, y cómo quedarán integrados (interfases). Es importante informar a cada sector del personal de qué manera se verá afectado

La limpieza de los datos

Entre los datos que deben migrar hay información contable, de producción, de logística, que puede ir variando hasta último momento. La etapa de migración de datos desde un sistema anterior es una tarea pesada, que debe realizarse cuidando cada detalle. Este es uno de los aspectos clave, a los que en general no se les da la debida importancia. Es fundamental conciliar cuentas, hacer inventarios y cuidar la calidad de los datos que se van a transferir.

Una buena opción es nombrar a un responsable de datos de cada área, que los conozca en profundidad y pueda asegurar que la información esté disponible en tiempo y forma, cuando se necesita.

Cómo planificar el ciclo de vida de la aplicación

Muchas empresas implementan el sistema y comienzan a utilizarlo. Pero la implementación del sistema habitualmente atraviesa 2 etapas más: la estabilización y el desarrollo de su potencial.

Si las empresas desarrollan las dos primeras etapas y creen que el proceso ha concluido, retiran al personal interno de apoyo y dejan de actualizar el sistema. Aunque el consultor pueda resolver muchas situaciones que van surgiendo y requieren un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho.

Seguir el mantenimiento evolutivo

Muchos consultores brindan este tipo de mantenimiento, relativo al crecimiento de la empresa. Pero esto no siempre es así. Es importante prestar atención a quién tomará la responsabilidad de llevarlo a cabo: la consultora, la empresa o un equipo mixto integrado por personal de ambas partes.

Como vemos, con una planificación adecuada la mayoría de estos puntos puede resolverse sin mayores complicaciones. Por eso es fundamental tenerlos en cuenta a la hora de definir cómo se va a realizar la implementación.

Damián Szulman – Director de Crystalis Consulting

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