Continuidad en la dinámica de transformación organizacional

La Transformación de organización mediante la estructuración y generación de valor agregado a través del conocimiento, trae consigo grandes cambios en los  sistemas de la empresa, basándose en la innovación del capital humano. Las nuevas formas originadas por  una nueva identidad empresarial (misión y visión) y creencias compartidas subyacentes a la nueva estructura, dan por sentado determinada manera de percibir sus diversos entornos, forma de pensar y reaccionar a la misma.

En este proceso, existen diferentes niveles de negarse al cambio por parte de los participantes de la transformación, que varían de acuerdo  a su visibilidad externa y resistencia. El nivel más perceptible son las manifestaciones físicas como son; acrónimos, códigos de vestimenta, permisos, mitos, historias que se cuentan acerca de la organización, listas publicadas de valores, rituales y ceremonias observables,  decoración.

Existe un segundo nivel más profundo donde son expresados valores declarados explícitamente,  que se prefieren en una organización, son creencia perdurable en un modo de conducta o estado final. Resulta infortunado que las aspiraciones no se traduzcan automáticamente en el comportamiento deseado, ya que las personas no hacen lo que dicen. En la medida que estos valores se muestran por los colaboradores o se convierten en su comportamiento, será el reflejo del nivel de evolución.

Se hallan en una última capa, los supuestos básicos que subyacen a la cultura organizacional, no son observables y constituye el centro de la cultura. Son valores que se toman como un hecho con el paso del tiempo, al ser supuestos que guían el comportamiento organizacional, son muy resistentes al cambio, cuando los adoptan los copartícipes resulta inconcebible, un supuesto basado en valores incompatibles, es aquí donde deberemos de trabajar intensamente.

En un proceso de transformación la cultura organizacional proporciona a los miembros una identidad, facilita el compromiso colectivo, promueve la estabilidad del sistema social, conforma  el comportamiento ayudando a que los miembros encuentren sentido en el entorno.

Una forma de soportarse en la cultura organizacional durante un proceso de cambio, es primeramente realizar una declaración formal de la misión, visión, valores. Utilizar eslogan, leguaje, acrónicos y expresiones que se refieran a  la nueva transformación, reforzando la dirección de la misma, generando programas de capacitación, coaching, retribuciones, símbolo de estatus y criterios de promoción, propiciar los relatos y leyendas de personajes claves, así como difundiendo los resultados organizacionales.

Deberemos ser muy cautelosos con las reacciones de los líderes antes incidentes críticos durante este proceso, que generen promoción y/o despido. Unas técnicas que son muy útiles, para generar arraigo durante esta causa, en donde los colaboradores aprenden los nuevos valores y comportamientos,   enfocándonos principalmente en los de nuevo ingreso, son la socialización y el mentoría.

La actitud afecta de forma distinta al comportamiento versus los valores, mientras que estos influyen en el comportamiento bajo todas las circunstancias y principalmente durante una transformación organizacional, las actitudes se relacionan con el comportamiento hacia objetos, personas o situaciones específicas. Un ejemplo de lo anterior es que un directivo que valorar mucho el comportamiento servicial, podría tener una actitud negativa en cuanto ayudar a un compañero de trabajo poco ético, también deberemos considerar que  las actitudes son más estables en personas de edad madura, que en personas jóvenes.

La primera situación se debe a que en la edad madura se cuenta con mayor certidumbre personal, abundancia de conocimiento y necesidad de actitudes claras.

Lo anterior nos indica que durante un cambio de esta magnitud, es importante identificar en nuestro grupo, quienes muestran  mayor fe en el cambio, para apuntalarnos en ellos, e instalar los valores en la organización de forma expedita. Cuando se les pregunta a las personas ¿Que es lo que cambiarían si pudieran vivir de nuevo? El 48% responde es “Estar en mas contacto conmigo mismo”
Aumentar la compresión del concepto de sí mismo es entender mejor la vida en general.

Viktor Gecas  precisó el significado de sí mismo, como la percepción que la persona posee de su propio ente físico, social, espiritual y moral, lo que le permite mostrarse de acuerdo como ser humano distintivo. La razón es que todo conocimiento, opinión, o dogma acerca del entorno, de uno mismo o de la conducta personal, de los muchos tipos distintos de cogniciones, reviste de importancia para la transformación organizacional.

Es importante resaltar que las ideas del yo y el concepto de si mismo varían de una época histórica, grupo socioeconómico, y cultura a otro. Los administradores deben recordar la necesidad de disminuir el énfasis de la autoestima, cuando están en algún proceso de transformación  en culturas colectivas, usando la palabra “Nosotros”, resaltarlo en culturas individualista “YO”. Los empleados y directivos que tiene autoestima alta, generalmente está de acuerdo con las afirmaciones positivas y en desacuerdo con las negativas, se consideran personas valiosas, capaces y aceptables.

Se considera que tienen autoestima baja aquellos que se conceptúan en forma negativa, no se sienten bien consigo mismo y están obstaculizadas por dudas sobre su propia persona, normalmente son las que oponen mayor resistencia al cambio. Es importante considerar que quienes son evaluados con una calificación de alta  Autoestima Basada en la Organización (ABO), tienden a considerarse importantes, valiosos, eficaces y significativos, en el contexto de la organización, esto aumenta cuando el empleado piensa que sus supervisores tienen interés genuino en su bienestar.

Las estructuras organizacionales flexibles de tipo orgánico generan valores de ABO mas altas que las mecanicistas. Los puestos complejos y desafiantes también fomentan el incremento del ABO, contra los trabajos repetitivos y sencillos. Por lo que incrementar el ABO en las personas que presentan una resistencia al cambio, será un  objetivo principal de los responsables de la transformación, por lo que deberán apoyarlos  al mostrar verdadera preocupación por sus problemas personales, intereses, estatus, brindándoles un trabajo con variedad, autonomía y desafíos adecuado a los valores, habilidades y capacidad del individuo, luchar por la cohesividad y confianza en la relación Líder-Colaborador, tener fe en la autogestión de cada participante, siendo premiando el equipo por el éxito.

Por David Alexandres García

Fuente http://www.ehui.com/2010/10/19/continuidad-en-la-dinamica-de-transformacion-organizacional

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