Contra los riesgos del groupthink: Introducir el 'abogado del diablo'.

Una fórmula para atenuar los riesgos de 'groupthink' es introducir la figura del 'abogado del diablo'.
Por Amalio Rey.
Future For Work. 

Contra los riesgos del groupthink: Introducir el 'abogado del diablo'. 

La inteligencia colectiva de un grupo depende de muchos factores, desde la propia composición de sus miembros a cómo se diseñan las interacciones para agregar las opiniones. En esta segunda parte se inserta una de las patologías más comunes en los procesos colectivos que es el llamado “Groupthink” o “Pensamiento de Grupo”.
Esta situación se da cuando las personas se acomodan a la opinión del grupo aunque no coincida con su punto de vista individual, aumentando así las probabilidades de que el grupo genere comportamientos que podríamos llamar de “estupidez colectiva”. Si quieres profundizar en este fenómeno, échale un vistazo a este post: ¿Cómo funciona el Groupthink, y por qué hay que evitarlo?

Hay muchos mecanismos posibles para atenuar o anular el efecto nocivo del Groupthink. Uno de ellos es introducir por diseño la figura del “abogado del diablo”

Hay muchos mecanismos posibles para atenuar o anular el efecto nocivo del Groupthink, y uno de ellos es introducir por diseño, o sea, como método que se aplique de forma sistémica, la figura del “abogado del diablo” o como me gusta decir a mí, la “mosca cojonera”, ese típico personaje que molesta, que incordia, porque da la lata insistiendo una y otra vez en un tema o punto de vista que los demás prefieren apartar o pasar por alto.
En términos sociales, estas personas tienden a quedarse aisladas por plantear posturas incómodas y absolutamente minoritarias, a las que se les suele colgar el sambenito de “conflictivas” precisamente porque no se conforman con aceptar, sin más, opiniones dominantes de las que discrepan.
Veamos un ejemplo cinéfilo. Es bastante probable que hayas visto la película “Doce hombres sin piedad”, un drama escrito inicialmente para la TV en 1954 por Reginald Rose, que fue adaptada posteriormente al cine por Sidney Lumet. El film representa un jurado en un juicio por homicidio de un adolescente al que se le acusa de haber matado a su padre.
Los miembros del jurado comparten al inicio una decisión casi unánime de culpabilidad, pero la presencia de un único discrepante que defiende la no culpabilidad consigue a lo largo del relato sembrar la semilla de la duda razonable.
Cuando parece que no van a tardar demasiado en decidir el veredicto porque todos menos uno están convencidos de la culpabilidad del acusado, el disidente consigue con sus razonamientos introducir en el debate pistas que hagan recapacitar a sus compañeros sobre la conveniencia de cambiar el sentido de su voto.
La película ilustra con gran acierto los distintos intereses y comportamientos que influyen en la deliberación y en la sentencia colectiva. El miembro Nº 8, un arquitecto de 52 años representado magistralmente por Henry Fonda en la película, es el primero en votar “no culpable” atribuyéndose el rol de mosca cojonera que exaspera a algunos miembros del jurado por dudar de una opinión colectiva que parecía indiscutible.
Pero resulta que la mosca cojonera tenía que estar ahí, y era bueno para el grupo que resistiera, porque logró desmontar, uno por uno, los argumentos de la acusación hasta revertir la tendencia.
Situaciones similares a estas se dan en muchos debates grupales pero casi siempre con un resultado muy diferente al de la película de Lumet.
En la inmensa mayoría de los casos se consigue devaluar o anular la voz del discrepante en favor de la comodidad colectiva. Y a más prisa tiene el grupo por llegar a un juicio o decisión, menos paciente es con el disidente.
Hay evidencias científicas de esto. Charlan Nemeth, politóloga de Berkeley, demostró que en los jurados la presencia de un solo discrepante puede hacer más inteligente al grupo (y si tiene un aliado, mucho más). Recomiendo un sesudo artículo de esta investigadora: “Jury Trials: psychology and law” que examina esta cuestión, y otras, con buenos argumentos.
De esa reflexión se puede intuir que es bueno forzar “por diseño” la presencia de puntos de vista minoritarios, discrepantes, para que haya (por decirlo de algún modo) competencia entre las ideas, en lugar de la típica autocomplacencia de la postura que se sabe ganadora.

Un punto de vista minoritario, que sea protegido y sistematizado, sirve para que el grupo consiga decisiones más robustas

Por resumir. Un punto de vista minoritario, que sea protegido y sistematizado, sirve para que el grupo consiga decisiones más robustas por las tres razones siguientes:
1. Persuade al grupo en caso de que el punto de vista mayoritario sea erróneo: O sea, puede funcionar como mecanismo de salvaguarda para corregir una posible decisión errónea antes de que se tome.
2. Fuerza decisiones más matizadas, y siguiendo un método más riguroso de análisis, en caso de que la opción mayoritaria fuera la correcta: El discrepante obliga a tensionar las premisas sobre las que el colectivo basa su convergencia prematura, y eso exige al grupo pulir más y más los argumentos.
3. Prepara mucho mejor al grupo para explicar y defender su decisión cuando la exponga a los demás: El proceso de discusión interna provocado por el discrepante obliga a poner entredicho unos argumentos y hechos que el grupo daba por obvios, pero que probablemente no es así para los demás. Las decisiones tomadas rápido y por unanimidad suelen descuidar aristas del problema, que después salen cuando estas decisiones se ponen en contacto con la luz pública. Esas sorpresas inesperadas se pueden anticipar si el escenario de discrepancia se reproduce primero dentro.
Para hacer operativo esto, se recomienda “proteger” a la voz minoritaria valorizando (en lugar de estigmatizando) su rol dentro del grupo. También, reservarle tiempos de intervención que superen su peso estadístico relativo.
Finalmente, definir siempre posturas alternativas para una decisión eligiendo personas que las defiendan (pros y cons), más aún cuando parezca evidente que el grupo se inclina mayoritariamente hacia una de las opciones.
Por cierto, no quiero pasar por alto un detalle importante, ya que estamos hablando de inteligencia colectiva. El hecho de que el jurado estuviera formado por 12 hombres, sin una mujer (la imagen del post resulta bastante chocante en estos tiempos, por mucho que se repita), seguramente condicionó en algún grado la calidad y eficacia de la reflexión colectiva.
La falta de diversidad, no lo olvides, se paga cara.
Amalio Rey
June 6, 2019

Amalio Rey.

Director en eMOTools.
Málaga y alrededores, España.
Consultoría de estrategia y operaciones.
Actual: emotools.
Anterior: Universidad Carlos III de Madrid, SOCINTEC.
Educación: Instituto Superior de Relaciones Internacionales.
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Fuente: Future For Work

Imagen: groupthink.jpg

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