Estimad@s amig@s
Sinopsis
Tony Fadell es un mito de la innovación y comparte en estas páginas su experiencia y su aprendizaje en algunas de las más destacadas compañías de los últimos treinta años, como Apple, Nest y Google, en el desarrollo de productos tecnológicos.
En este libro, estructurado como una enciclopedia, recoge todo lo que ha aprendido: lecciones sobre liderazgo, innovación, pensamiento disruptivo, emprendimiento, éxito y fracaso, combinadas con historias personales de su carrera y de su trabajo con figuras de la talla de Steve Jobs o Larry Page.
Un relato en primera persona de una época crucial, un retrato íntimo de algunos de los líderes más destacados de los últimos treinta años. Un legado para los genios del mañana.
«La religión de Silicon Valley es reinvención y disrupción,
hacer estallar viejas formas de pensar y proponer otras nuevas»
Introducción
(…) todo aquel que intente hacer algo significativo necesita y merece un mentor y coach, una persona que conozca el tema, haya trabajado en él y pueda ayudarlo en los momentos más difíciles de su carrera. Un buen mentor no te dará respuestas, pero intentara ayudarte a ver tu problema desde otra perspectiva. Te ofrecerá algunos de los consejos que mas le ha costado adquirir para que puedas descubrir la solución por ti mismo.
«Tienes que intentarlo,
fracasar y aprender sobre la marcha»
Tony Fadell pone a nuestra disposición a través de Crea una guía sobre mentoring, autoayuda, liderazgo, ¿estamos antes su biografía? La verdad es que no me queda claro como encasillar Crea, quizás sea más fácil hablar de lo que vas a encontrar.
Un libro escrito por un directivo donde va contando su vida profesional, lo que le aportaron sus mentores, a la vez que él a través de la semántica de la narración también hace de mentor -coach.
Negocio, equipo, crecimiento, fusiones, carrera profesional, dirección general, que más quieres abordar en un libro poco ortodoxo de más de cuatrocientas páginas, bien narrado y que te pueden resultar hasta pocas por los Insight que recibes.
«El único fracaso a los veinte años es la inacción.
Lo demás es ensayo y error»[i]
Necesitaba aprender. Y la mejor manera de hacerlo era rodearse de personas que supieran exactamente lo difícil que era hacer algo grande y que tuvieran cicatrices que lo demostrara (…)
(…) tener un objetivo. Luchar por algo grande, difícil e importante para ti (…)
“Si lo consigues vendrán” no siempre funciona. Si la tecnología no está lista, seguro que no vendrán. Pero incluso contando con la tecnología, hay que encontrar el momento adecuado. El mundo tiene que estar preparado para querer tu producto. Los clientes tienen que ver que se resuelve un problema que tienen hoy, no el que pueden tener en un futuro lejano.
Para hacer grandes cosas, para aprender de verdad, ni puedes gritar sugerencias desde el tejado y después seguir adelante mientras otra persona hace el trabajo. Tienes que mancharte las manos. Tienes que preocuparte por todos los pasos y cuidar todos los detalles. Tienes que estar ahí cuando se desmorone para volver a montarlo.
Lo que haces importa. Dónde trabajas importa. Pero lo más importante es con quien trabajas y aprendes (…) debes saber adónde quieres ir, con quién quieres trabajar, qué quieres aprender y en quién quieres convertirte (…)
(…) ¿Cómo gestionas un equipo cuando nunca lo has hecho?, ¿Cómo tomas decisiones cuando cada uno quiere hacer una cosa distintas?, ¿Cómo estableces un proceso para avanzar hacia un objetivo común?, ¿Cómo saber si vas en la dirección correcta?, ¿O si deberías dejarlo?
(…) una de las partes más difíciles de la gestión es delegar (…) tienes que moderar el miedo de que ser menos intervencionistas haga que el producto se resienta o que el proyecto fracase. Tienes que confiar en tu equipo, darles un respiro para que sean creativos y oportunidades para brillar.
(…) no puedes dar tanto espacio que pierdas la noción de lo que sucede o te sorprenda en lo que se convierte el producto. No puedes permitir que avance hacia la mediocridad por no parecer autoritario. Aunque tus manos no estén en el producto, deberían estar al volante.
(…) debes encontrar lo que te conecta con tu equipo. ¿Cómo compartir tu pasión con ellos y motivarlos?
(…) comunicar. Tienes que contar a tu equipo por qué. ¿Por qué soy tan apasionado?, ¿Por qué está misión es tan relevante?, ¿Por qué este pequeño detalle es tan importante que ahora mismo estoy volviéndome loco cuando nadie más parece pensar que importa? (…)
Si vas a llamar la atención de todo el mundo, asegúrate de que sea para apoyar la misión, no para tu beneficio personal (…)
Tu producto no es solo tu producto.
Es toda la experiencia del usuario, una cadena que empieza cuando alguien oye hablar de tu marca por primera vez y termina cuando tu producto desaparece de su vida, devuelto o tirado, vendido a un amigo o borrado (…)
Hay baches entre el conocimiento y la adquisición entre el acceso y la utilización, entre todas las etapas del recorrido, y debéis ayudar a los clientes a superarlos. En cada uno de esos momentos, el cliente pregunta: “¿Por qué?”
¿Por qué debería importarme?
¿Por qué debería comprarlo?
¿Por qué debería utilizarlo?
¿Por qué debería quedármelo?
¿Por qué debería comprar la siguiente versión?
Todo producto debe tener una historia, un relato que explique por qué tiene que existir y cómo resolverá los problemas de tu cliente.
Una buena historia de producto incluye tres elementos:
― Apela a la parte racional y emocional de las personas.
― Simplifica los conceptos complicados.
― Recuerda el problema que se está resolviendo y se centra en el “por qué”.
Este “por qué” es la parte más importante del desarrollo del producto y tiene que ser lo primero. En cuanto dispongas de una respuesta solida de por qué tu producto es necesario, puedes centrarte en cómo funciona (…)
Todo empieza con un “por qué”
¿Por qué tiene que existir este objeto?, ¿Por qué importa?, ¿Por qué se va a necesitar?, ¿Por qué encantara a todo el mundo?
Para encontrar ese “por qué” tienes que entender el núcleo del problema que estás intentando resolver, el problema real al que se enfrentan tus clientes habitualmente (…)
Cuando evolucionas tienes que entender lo esencial que define tu producto. ¿Cuál es la clave de tus características y de tu marca?, ¿Qué has enseñado al cliente a buscar? (…)
La competencia es un hecho, tanto la directa como la indirecta. Siempre hay alguien observando e intentando aprovechar cualquier frieta en su competidor con más éxito.
(…) la mayoría de los fundadores mataría por crear una empresa que creciera tanto que corriera el riesgo de estancarse (…)
Todo proyecto necesita un ritmo.
Este ritmo se compone de momentos importantes: reuniones de la junta, reuniones generales o estadios de desarrollo del producto en los que todos, ingeniería, marketing, ventas y atención al cliente deben hacer una pausa y sincronizarse. Puede suceder cada pocas semanas o cada pocos meses, pero tiene que suceder para que todos sigan avanzando al unisonó hasta la fecha establecida.
Y para mantener el ritmo del proyecto, cada equipo deberá producir sus elementos a su ritmo (…)
Toda gran idea incluye tres elementos:
― Resuelve el “por qué”. Mucho antes de que descubras qué hará un producto, debes entender por qué lo querrán. El “por qué” impulsa el “qué”.
― Resuelve un problema que tiene muchas personas en su vida diaria.
― Te sigue a todas partes. Incluso después de investigar, informarte, ponerla a prueba y darte cuenta de lo difícil que será hacerlo bien, no puedes dejar de pensar en ello.
El mundo está lleno de personas que tienen una idea y quieren montar una empresa (…) ¿Tengo lo que se necesita para crear una empresa con éxito?, ¿O debería lanzar mi proyecto dentro de una gran empresa?
La respuesta es que no lo sabrás hasta que des el salto y lo intentes (…)
― Trabaja en una empresa emergente.
― Trabaja en una gran empresa.
― Busca a un mentor que te ayude en todo el proceso.
― Busca a un cofundador para que te equilibre y comparta contigo la carga.
― Convence a otros para que se unan a ti. Tu equipo fundador debe apoyarse en cristales semilla, grandes personas que atraen a más grandes personas.
(…) necesitas un modelo que imitar o un antimodelo que evitar (…)
¿Cómo son los organigramas?
¿Qué son las ventas?
¿Cómo debería funcionar el marketing?
¿Qué pasa con los recursos humanos, las finanzas y los temas jurídicos?
(…) ¿Qué pasa con la creatividad?, ¿Cuándo necesitas procedimientos?, ¿Cuándo necesitas atención al cliente?, ¿Y de qué tipo? (…)
“¿Eres asesorable?” (…) “¿Vas a hacerme caso?”, “¿Estás dispuesto a aprender?”. Era la única cualidad que necesitabas para que (…) te asesorara, la capacidad de admitir que no lo sabes todo. Que vas a cagarla. Y que estás dispuesto a aprender de esas cagadas, a hacer caso de consejos y actuar en consecuencia.
Puedes arreglártelas sin un cofundador. Puedes sobrevivir durante un tiempo sin equipo. Pero no lo conseguirás sin un mentor.
Busca al menos a una persona en la que confíes plenamente y que crea en ti. No un coach personal, ni un asesor de ejecutivos, ni una agencia, ni una persona que haya leído muchos estudios de casos y te cobre por horas (…) busca un mentor operativo, inteligente y útil que lo haya hecho antes, al que le caigas bien y quiera ayudarte.
(…) ¿Necesitas realmente el dinero externo ahora mismo? (…)
Si crees que estás listo para recibir dinero, ¿Para qué tienes previsto utilizarlo?, ¿Necesitas construir un prototipo?, ¿Contratar a un equipo?, ¿Investigar una idea?, ¿Conseguir una patente?, ¿Hacer una reclamación (…)?, ¿Crear una campaña de marketing?, ¿Qué cantidad mínima necesitas para satisfacer tus necesidades ahora y cuánto necesitas más adelante, a medida que estás necesidades cambien?
Alguien se arriesgo contigo una vez. Alguien te oriento mientras cometías errores y dedico tiempo a ayudarte a crecer. Crear ese momento para la siguiente generación no es solo tu deber, sino tambien una buena inversión en el éxito a la plazo de tu empresa.
El crecimiento romperá tu empresa. A medida que se unan más personas, tu diseño organizativo y tu estilo de comunicación tendrán que actualizarse o correrás el riesgo de que el equipo se aislé y tu filosofíase desmorone.
Todo lo que debe crearse debe diseñarse, no solo productos y marketing, sino tambien procesos, experiencias, organizaciones, formas y materiales (…)
― Piensa como un diseñador
Los malos directores generales asisten a las reuniones de la junta[ii] y esperan que la junta los ayude a tomar decisiones.
Los buenos directores generales llegan con una presentación en la que cuentan dónde estaba la empresa, dónde está ahora y hacia dónde se dirige este trimestre y en los próximos años (…)
Tanto si estas comprando como si estás vendiendo, tu trabajo es descubrir si los objetivos de las dos empresas están alineados, si sus misiones encajan entre sí y si sus filosofías tienen sentido juntas. Tienes que considerar el tamaño de las empresas. ¿Puede una ser fácilmente absorbida por la otra?, ¿Se trata de un equipo pequeño que acaba de empezar o de una empresa totalmente formada con ventas, marketing, recursos humanos, y una forma de trabajar arriesgada? (…) tienes que entender qué sucederá al superponer equipos, qué cambiará para los empleados y qué sucederá con tus proyectos y tus procesos (…)
Todas las adquisiciones se reducen a lo que intentas hacer cuando compras una empresa. ¿Quieres comprar un equipo?, ¿Tecnología?, ¿Patentes?, ¿Producto?, ¿Base de clientes?, ¿Negocio?[iii], ¿Una marca?, ¿Algún otro activo estratégico?
Cuando vendes (…) ¿Qué estás buscando? Algunos esperan utilizar los recursos de una empresa más grande para acelerar su visión. Otros buscan ganancias financieras. Luego están las empresas que tienen problemas e intentan vender el negocio a alguien que crea en él (…) si van a comprar tu empresa, quieres que el comprador esté desesperado por comprar, no ser tú un vendedor desesperado por vender. Si estás considerando vender, debes tener cuidado con cualquier persona que se te eche encima con demasiada fuerza.
No todos los fundadores tienen madera para ser directores generales en todas las etapas de la empresa.
A veces no saben cómo funciona una empresa mediana, y mucho menos una grande. Puede que no tengan los mentores adecuados, que sepan como formar un equipo o atraer a clientes (…)
Lo que frena a la mayoría de las personas son ellas mismas. Creen que saben lo que pueden hacer y quiénes se supone que deben ser, y no exploran más allá de esos límites.
Hasta que llega alguien y las empuja (…)
«El mejor marketing es decir la verdad»[iv]
Crea
Una guía poco ortodoxa para hacer cosas que marquen la diferencia
Tony Fadell
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«Cada paso y cada fracaso
me han enseñado algo»
ABRAZOTES[i] Anónimo
[ii] Consejo de Administración
[iii] Ingresos
[iv] Steve Jobs
[v] El “abismo” es el agujero en el que pueden caer las empresas si la gente corriente ―no solo los primeros usuarios― no compra su producto. Hoy se llama encontrar el ajuste producto-mercado.
Puzzle Bobble
Karate Blazers
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