Gestionar el día a día de un negocio es complejo; aún más, arrancarlo, porque es cuando estás apuntalando los cimientos sobre los que descansará toda la estructura de tu proyecto.
Los inicios son los más importantes, porque de ellos dependerá el futuro de un proyecto. Todo emprendedor debe siempre experimentar, corregir, validar e implementar. Y después, vuelta a empezar.
El proceso de emprender no es lineal, sino circular. Siempre se está (o se debería estar) experimentando. Y eso es así, porque el mercado es un ente vivo, que cambia a medida que cambian las condiciones de mercado, la competencia, las necesidades de los clientes, los precios, los proveedores, las normas, etc. Por eso, los emprendedores y sus proyectos deben estar en un proceso constante de validación.
Cuando se pone en marcha un proyecto, se piensa que ya está todo hecho, que el trabajo previo de campo servirá para que tu proyecto crezca por la clásica regla de los vasos comunicantes [ como ya tengo un cliente, ahora a replicar la gestión para captar más], pero eso es un gran error.
Es posible y probable que ese primer cliente te haya costado conseguirlo 'lo que no está escrito'. Y ese proceso es el que debes revisar de nuevo para ver dónde te has equivocado y no repetirlo. "Para hacer esa validación y experimentación, hay herramientas que ayudan como la segmentación del cliente, la curva de valor, el perfil del cliente, la propuesta de valor... Y la clave está en tratar todo ese proceso con absoluta rigurosidad. Empieza por validar tu propuesta de valor a través de la segmentación de clientes, identificando a tu buyer-persona. Y todo a través del método científico clásico de prueba-error, optimizando los recursos que pones. Por ejemplo, no lances una campaña de comunicación de miles de euros, sino experimentos bien diseñados y medidos para analizar ese feedback para que cuando lances la otra campaña de miles de euros vaya optimizada, habiendo hecho esos experimentos previos, tal vez, con un coste de unos pocos euros. Analizar esos datos es duro, porque muchos emprendedores están enamorados de su idea y no quieren ver los defectos. Están más centrados en el producto que en el negocio. Y eso es un error, sobre todo, en etapas iniciales. Tienes que salir con PMV, que no significa una versión mínima de tu producto, sino cualquier cosa que te sirva para experimentar y aprender, porque el objetivo de la validación es que aprendas.", explica Gracia Catalina, directora del programa Minerva.
Para ese proceso de validación, se recomienda hacer un 'excel de cuentas básicas', "una versión muy reducida de lo que puede ser un plan económico financiero, que se suele olvidar al principio. A veces, estamos dando forma a un modelo de negocio que ni siquiera en el papel es rentable o que requiere volúmenes de inversión que no están a nuestro alcance", sostiene esta experta.
Un aspecto muy importante en todo esto es la rigurosidad en los objetivos que marquemos. "Es recomendable establecer objetivos temporales 'linkados' al modelo de negocio y a los resultados en función de en qué fase nos encontremos. Y, en ese sentido, los objetivos serán diferentes. Es algo de lo que más adolecen los emprendedores. Y ese potencial que tiene marcarse una hoja de ruta a corto plazo y realizar un seguimiento detallado de la misma y saber dónde nos estamos desviando y dónde estamos cumpliendo nuestra propia planificación es una de las cosas que mejor ayuda, tanto en un proceso de aceleración como inculcar esa filosofía desde el principio a los emprendedores".
Catalina advierte que la mayor parte de los objetivos que se ponen no se cumplen, "porque la práctica más habitual del emprendedor es hacerse trampas al solitario. Tener a un tercero que revise cuáles son esos objetivos, hacer un seguimiento para saber por qué no se han cumplido, por qué este mes no hemos vendido 100 y solo 30, por ejemplo. Ese seguimiento de objetivos, sobre todo, en etapas iniciales se olvida muy fácilmente, porque para construir una casa hay que ir ladrillo a ladrillo. Si has marcado unos objetivos para los tres primeros meses, no debes cambiarlos al primer mes, sino que hay que averiguar por qué no se están cumpliendo. Los objetivos, una vez que están fijados, no son dinámicos. Si no se cumplen, hay que ver las causas".
Y esa mentalidad de experimentar (prueba-error), corregir, validar, implementar de forma cíclica es la que debe reinar en todo momento. De esa manera, con el tiempo irás optimizando recursos y estrategias y mejorarás los resultados. Por ejemplo, "en nuestro programa de aceleración les animamos a que pongan su solución lo antes posible en el mercado a través de lanzar pilotos, probar, validar y corregir y vuelta a empezar. Les animamos a que hagan pequeños pilotos para que saquen conclusiones, corrijan los fallos y vuelvan a hacer otro piloto", destaca Patricia Casado, directora de BerriUp.
Construir una estructura para emprender
Marta Nogueras, directora de Proyectos Lanzadera, considera importante que desde el principio el emprendedor entienda que tiene que montar una estructura de una empresa.
"Le proponemos que escriba la misión de su empresa desde el punto de vista del cliente. Cuando está empezando hay un miedo a escuchar un 'no' por respuesta y eso les desmotiva. Nosotros les decimos que un 'no' es positivo, porque les ayuda a descartar hipótesis que están teniendo. Si escribes una misión acortas y acotas mucho más hacia dónde quieres estar 'atacando' a tu cliente. Intentamos que la propuesta de valor quede claramente definida y desde un punto de vista del cliente. Trabajamos con el emprendedor el trabajo con el contacto con el cliente y estrategias para captar esos primeros clientes".
Otro aspecto importante que hay que trabajar desde el principio es 'enseñar' a crear oportunidades, "porque al emprendedor no lo conocen y se tiene que trabajar el perfil. Por ejemplo, si eres un B2B, es importante tener perfil en LinkedIn, y conseguir ser un referente en tu sector es muy relevante. Eso te genera que estés dando un contenido que añada valor al sector al que te diriges y que puedas hacer un prospecting en LinkedIn o en las herramientas de ventas B2B. Forzamos mucho al emprendedor para que no se conforme con una llamada de teléfono, con un correo que no te contestan, etc.; les animamos a que hablen directamente con sus potenciales clientes", recuerda esta experta.
"Y una estrategia que intentamos que trabaje el emprendedor a medio plazo es la parte de los partnership. Si, por ejemplo, me dedico a tener una solución para los hoteles, a lo mejor conviene no ir hotel por hotel, sino hablar con organizaciones empresariales hoteleras o grupos de interés de hoteleros en una comunidad autónoma. Eso les ayudará a agilizar mucho el cierre de los primeros clientes del proyecto".
Catalina, de Minerva, recuerda que el principal defecto de los tecnólogos son las ventas. "Es lo que más miedo da. Si una empresa no vende, muere. La mayoría no tiene en la cabeza esa idea desde el minuto uno. Hay procesos de venta que son muy complejos, sobre todo, la venta consultiva. Ahí debes saber quién es el decisor, porque no todos los miembros de una empresa-cliente tienen el poder de decidir si cierran una venta contigo. Luego hay otro tipo de ventas más inmediatas. Por eso es importante identificar qué tipo de venta es la tuya, porque la metodología cambia".
¿Qué habilidades básicas debe tener una persona que quiera vender su producto al mercado? "Hay dos tipos de skill: unas son las innatas y otras las aprendidas. La mayoría son aprendidas. Es cierto que hay personas que son más empáticas, optimistas, activas, magnéticas, sociables, que parece que es más fácil que puedan vender, pues esas no son las decisorias, aunque viene bien tenerlas.
La mayoría de las skills del buen comercial son aprendidas como la capacidad de escucha, educación, determinación, puntualidad, orientación a resultados, capacidad de trabajo en equipo, disciplina, persistencia, entender al cliente, ser confiable, saber comunicar, tener conocimiento, capacidad técnica. En Minerva trabajamos una fórmula: el valor del profesional comercial es igual a la capacitación más las habilidades por la actitud".
Es cierto que cada vez está más interiorizada la idea de equipo, pero aún hay emprendedores que se resisten a 'compartir' sus proyectos. "Y lo que hace que una idea funcione o no es su gestión y su ejecución por parte del equipo. Por ejemplo, una de nuestras startups aceleradas es Wuolah, una plataforma web donde los estudiantes ganan dinero compartiendo sus mejores apuntes universitarios. ¡Qué de innovador puede tener eso si Sócrates igual ya compartía los apuntes! Es una idea de negocio de la que ya han existido cientos anteriormente y que coexisten en el mercado, pero Wuolah ha cerrado hace poco una ronda de cinco millones de euros de inversión. Una de las cosas que más valoramos en Minerva es conocer al equipo, sus capacidades, sus actitudes, etc. El equipo tiene que ser multidisciplinar, con diferentes capacidades, que sean complementarias y que a ser posible no todos piensen lo mismo. Y ahí es donde se nota la diferencia. La idea no vale nada y la diferencia es la ejecución. El equipo es anterior a la idea", con esa Catalina.
Cultura financiera para emprender
Probablemente, la parte financiera de un proyecto sea la que más asuste de inicio, principalmente, por desconocimiento. Por eso, "el primer consejo es que el emprendedor se debe preocupar por adquirir cultura financiera", afirma Pablo Couso, director comercial de Datisa.
La perspectiva que se tiene cuando trabajas por cuenta ajena es muy diferente de la que se debe tener cuando te haces empresario. "Un error muy frecuente en el emprendimiento es que se pone el foco exclusivamente en la parte de negocio (es decir, en la parte comercial). Normalmente, la gente emprende en un negocio que le es natural, por su experiencia profesional o por gustos.
Un error que se comete desde el principio es que hay una delegación de la parte financiera en una asesoría y se deja fuera del negocio, porque se entiende que lo financiero tiene más que ver con la presentación de cuentas a Hacienda que con el control del negocio. Y ese error supone que el foco, a nivel de control de resultados, se pone exclusivamente en la parte de ventas, mientras que en una empresa no basta con poner el foco solo en los ingresos, sino que también hay que llevar un control exhaustivo de los gastos presentes y futuros".
En ese sentido, no es necesario ser un experto contable, pero sí tener unos conocimientos básicos de finanzas. "Y eso te permitirá tomar dos decisiones importantes. Una, que las herramientas en las que te apoyes para soportar tu negocio a nivel de gestión y de control de datos sean más completas, es decir, que no solo se enfoquen en la parte de facturación, compras y almacén, sino que también se enfoquen en la parte contable financiera. Eso te permitirá visibilizar desde el principio de la apertura de tu negocio datos tan importantes como los gastos, la rentabilidad, etc.
Y la segunda decisión es crear una cultura financiera en tu organización desde el principio, es decir, que esa sensibilidad esté en todos los miembros de tu organización (ventas, administración, compras, almacén, logística, etc.)", recomienda este experto.
Así, desde el momento en el que emprendes, sea cual sea el tamaño de tu negocio, debes preocuparte de que esa cultura financiera esté en todas las áreas de tu organización. "Que te fijes en cómo se vende, qué formas de pago les ofreces a tus clientes, el control de los vencimientos de pago y cobro, cómo se compra, los compromisos adquiridos con tus proveedores, etc. Porque, al final, la salud financiera de un negocio radica en los flujos de cobros y pagos y en tener un comportamiento operacional que te permita tener una total independencia financiera".
Conceptos básicos del emprendedor novato
Para Couso, es importante saber diferenciar tu sueldo de los ingresos de tu empresa. "Es bueno que el emprendedor se ponga un sueldo fijo y si luego hay beneficios al final del ejercicio, porque ha ido bien la actividad, decidir si se reparte entre los socios o se reinvierte en el negocio. Ese sueldo fijo debe estar acorde a los ingresos que calculas puedes ser capaz de generar, manteniendo la austeridad y prudencia. Es importante separar lo personal de lo profesional. Esto significa pensar en la empresa desde el primer día".
También es importante tener en cuenta conceptos como el plan financiero. "Que puede sonar a algo muy complejo, pero es muy básico", sostiene este experto. Consiste en hacer una planificación razonable de cuáles van a ser tus ingresos y tus gastos. Y dentro de los gastos, diferenciar los fijos de los variables.
"Los gastos fijos son aquellos que son independientes de la evolución del negocio como los alquileres, amortizaciones de inmovilizado, sueldos fijos, etc. Y los variables, aquellos que dependerán de la evolución del negocio. Entonces, hacer una estimación razonable de los ingresos y de los gastos", recomienda este experto.
Ese plan financiero te va a permitir visualizar qué combinación de recursos vas a necesitar para poner en marcha tu negocio, "porque con ese plan financiero te estás centrando en ingresos y gastos, y todo eso está relacionado con tu estructura empresarial, pero para arrancar necesitas tener una capitalización mínima para adquirir una serie de inmovilizados, lo que te va a 'obligar' a adelantar un dinero. Y ese dinero que vas a necesitar para arrancar el negocio puedes obtenerlo de recursos propios que aportas al negocio".
Ese plan también te ayudará a saber si vas a necesitar financiación ajena, a través de nuevos socios o bancos. En cualquiera de los dos casos, subraya este experto, el hecho de que vayas con tu plan financiero a cualquiera de esa financiación ajena para explicarles cómo visualizas la viabilidad futura de tu negocio te ayudará a captarla.
Además, ese plan financiero te permitirá saber cómo soportarás tu actividad: ¿solamente con recursos propios, con los ingresos que se generarán con las ventas o vas a necesitar algún tipo de apoyo bancario?
"Para poder hacer una estimación y luego una monitorización de que aquello que has estimado se cumple o no es fundamental que tengas herramientas contables en tu sistema. Es importante que, desde que arrancas un negocio, tengas internalizada la parte contable. Podrás delegar en un asesor para que esa contabilidad te la profesionalice y gestione, por ejemplo, la parte fiscal de rendimientos de la cuota a Hacienda, pero es importante tener una herramienta que te permita visualizar en todo momento cuáles están siendo tus gastos reales (variables y/o fijos) y tus ingresos, en relación con lo que habías planificado o no, de forma global. Y eso es crítico", afirma Couso.
En ese sentido, es recomendable que desde el principio tengas una herramienta (un software de gestión comercial y un software contable), un ERP, "aunque sea a un nivel de básicos, pero que tanto la parte operacional de facturación, de compras... como la parte financiera de control de gastos e ingresos... formen parte de tu sistema de gestión".
Sin olvidar la tesorería
Cuando haces esa planificación y ese control de que lo que está pasando se corresponde o no con lo planificado, lo tienes que hacer tanto a nivel contable (es decir, gastos e ingresos) como de cobros y pagos (que ya tiene que ver con la tesorería).
"La contabilidad dice cuándo se genera el ingreso y cuándo nace el gasto. El ingreso se genera en el momento de la venta y el gasto, en el momento en el que se produce el compromiso. Pero una cosa es cuando nace el ingreso y el gasto y otra es cuando se producen los flujos de cobro y de pago. Porque, a lo mejor, tu negocio está obligado (por sector o porque eres nuevo y tienes que ser un poco más agresivo) a vender al contado y a nivel de pagos puedes trabajar a crédito o al revés: estás en una actividad en la que estás obligado a vender a crédito (es decir, dando a tu cliente financiación a 30, 60 días...) y, sin embargo, las compras, como eres nuevo y no tienes la confianza de los proveedores, a lo mejor, no puedes negociarlas a crédito, con lo cual tienes un desajuste, es decir, estás ingresando más tarde de lo que vendes y tienes que pagar también antes de lo que ingresas. Todo eso depende del sector en el que te muevas. Por eso, es importante que cuando hablamos de planificación y de control no solamente sea a nivel de ingresos y gastos sino también de cobros y pagos. Es decir, no solo a nivel contable, sino también a nivel de tesorería", recomienda este experto.
También es muy importante que cuando hablamos de ingresos y de gastos, "monitorices y diferencies las líneas de negocio en marcha y cómo se comporta cada una de ellas. En muchos negocios, tienes que buscar la omnicanalidad en ventas, es decir, no vale solo con la venta tradicional, sino que tienes que buscar canales alternativos. Imagina que eres un mayorista de licores. Tradicionalmente, los mayoristas vendían a clientes profesionales (restaurantes y tiendas de la zona) a través de comerciales que visitan a esos clientes. Hoy se hace a través del uso de software para gestionar pedidos en tiempo real. Pero esos clientes profesionales demandan hacer pedidos y consulta de stock en momentos en los que los comerciales no atienden. Eso te obliga a montar otro canal de venta B2B digital. Ya estaríamos hablando, por tanto, de un canal de ventas diferente con una estructura de gastos fijos y de ingresos diferentes. El primer canal, el de los comerciales, tiene unos gastos fijos específicos (gasolina, sueldo de los comerciales, etc.) y el canal digital tiene unos gastos fijos seguramente menores (la web, mantenimiento, etc.)".
Couso pone otros ejemplos: "También hay mayoristas que buscan otros canales físicos, como montar tiendas, o aprovechar los almacenes para que vengan sus clientes. Y esos canales también tendrán unas estructuras de costes fijos diferentes. O decides abrir un comercio electrónico no solo B2B sino dirigido a particulares, B2C. Todos esos son canales distintos con gastos e ingresos distintos. Y eso hace necesario controlar cómo se comportan cada uno de ellos, porque el nivel de rentabilidad, beneficio o déficit de cada uno puede ser distinto. Uno puede darte beneficios y otro, pérdidas. Esto también es aplicable a líneas de producto, líneas de servicio, etc. Pon el foco en ellas y analiza si son rentables".
El circulante y su financiación
Otro 'detalle' a tener en cuenta es poner el foco también en el circulante y en la financiación del circulante. "El balance te dice la situación patrimonial que tiene la empresa (el activo) y también cómo estás financiando ese patrimonio (el pasivo).
Dentro del activo, hay dos fundamentalmente: el inmovilizado y el circulante. El primero son todas aquellas cosas que adquieres para poder desarrollar tu actividad (ordenadores, furgonetas, edificio...). Eso tiene un problema de amortizaciones que la vas repercutiendo año a año.
Una tendencia que hay con respecto al inmovilizado es que buena parte de los activos que antes se compraban y pasaban a formar parte del inmovilizado ahora se están alquilando o subcontratando, por ejemplo, servicios logísticos como almacenes, furgonetas o camiones, etc. Esa conversión de gastos fijos en variables también se puede analizar, porque si compras furgonetas en lugar de alquilarlas tiene la desventaja de que si el negocio no va como esperabas la desinversión no es tan sencilla, mientras que, si es un alquiler, puedes adaptar lo que necesitas a la evolución del negocio", asegura Couso.
El circulante es todo aquello que entra y sale y que forma parte de la propia actividad. "Tiene que ver con el ciclo de compra, almacén, venta o de pago, vendo y cobro. Hay tres elementos en el circulante que es muy importante que toda empresa tenga bajo el foco. Muchas veces, tendemos a pensar en el circulante como un concepto financiero y el circulante es algo físico y real".
Este experto señala los tres elementos del circulante. El primero es el dinero que tienes en los bancos, que es la liquidez que debes tener para pagar a tus empleados, proveedores, etc. El segundo, los saldos de clientes a tu favor, es decir, cosas que has vendido, pero que todavía no has cobrado. Son activos semilíquidos. No son líquidos porque no los has cobrado, pero teóricamente los cobrarás porque hay una orden de pago. Pero mientras no los cobras, los tienes que soportar tú. Y tercero, el stock, aquello que has comprado. Es también semilíquido, porque todavía no los has vendido ni tampoco lo has cobrado.
"Estos tres elementos (lo que tienes en bancos, lo que te deben tus clientes y lo que tienes en el almacén) es lo que conforma la capacidad de liquidez de tu empresa. Y esos tres elementos lo tienes que financiar de alguna manera y, para eso, tienes que ser muy inteligente para decidir qué dinero tienes en bancos (es decir, optimizar lo que tienes en bancos), también cuando das saldo a tus clientes hacerlo de una manera inteligente para saber si estás o no arriesgando, y cuando compras debes de comprar lo que necesitas, ni más ni menos".
¿Por qué?, se pregunta este experto. "Porque todo eso lo tienes que soportar hasta que se convierte en liquidez. Normalmente, se soporta con los recursos que aportan los socios o que vas obteniendo de las ventas o también negociando con proveedores con formas de pago beneficiosas para ti (para negociar con proveedores, debes tener una buena calificación crediticia, es decir, que seas fiable) o también con bancos e instrumentos de apoyo (en determinados momentos no basta con tus recursos propios ni con proveedores, sino que necesitas tener líneas de descuento... Y eso lo puedes obtener en la medida en la que arrojes unas cuentas claras que den tranquilidad a los bancos)".
Por tanto, la buena gestión deriva en buenos números. "Si además justificas a los bancos que tus previsiones se han cumplido, les estarás dando una buena carta de fiabilidad. O que se han desviado, pero en positivo, es signo de una buena gestión. Todo eso ayuda. De ahí la importancia de contar con un buen software contable que te permita hacer todo de forma automatizada. Y ese software es un inmovilizado más, porque estás incorporando esa herramienta a tu parte productiva", señala Couso.
Fuente: https://emprendedores.es/gestion/planes-de-negocio/negocio-puesta-en-marcha/
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