Cuando hablamos de equipos: El caso Southwest

Southwest es una aerolínea innovadora y rebelde de Estados Unidos que se ha mantenido rentable durante 31 años en la difícil industria de la aviación comercial, como pueden asegurarlo muchos de sus competidores quebrados. Fue la primera empresa en vender pasajes a través de internet, ha recibido innumerables premios por su gestión y política de recursos humanos y se caracterizan por brindar un servicio al cliente “exagerado”. Su gestión ha dado de qué hablar a autores alrededor del mundo y es lo que llamamos “un caso de éxito”.

Si bien el caso Southwest tiene mucho para analizar y compartir, hoy queremos enfatizar un aspecto que simplifica en forma brillante a los equipos de alto desempeño: una de las causas de su éxito, según muchos estudiosos del caso, es mantener los aviones en el aire. Esto es, el menor tiempo posible en tierra. Es decir, que el tiempo que transcurre entre que llega un avión a su destino y vuelve a salir, debe ser mínimo. En ese tiempo, existen 12 funciones que los empleados realizan para poner nuevamente el avión “a punto”, desde cargar combustible hasta limpiar los baños. 

Imaginemos por unos minutos ese momento: muchas tareas, la presión del tiempo, los imprevistos, y una meta compartida clara: el avión volando. Imaginemos ahora que trasladamos al  equipo de colaboradores de nuestra empresa a ese avión y les entregamos a ellos el objetivo. ¿Qué barreras surgirán?

Quizás, lo primero que se me ocurre, es que el avión no despegue a tiempo: es casi seguro que algo va a pasar durante esos minutos que justifique no haber llegado a la meta. Quizás utilicemos productivamente los últimos cinco minutos, porque los primeros cinco aún no teníamos claro quién debe hacer qué cosa. O quizás conozca mi función, pero no la de mi compañero, por lo cual no puedo respetarla, cooperar con él ni controlarnos mutuamente.

De todos modos, si están claras las funciones, puede que “ahorremos” nuestra energía para el final, justo cuando se está acabando el tiempo, como solemos hacerlo con nuestros objetivos mensuales.

Volviendo a Southwest, en esos minutos no hay tiempo para problemas, discusiones o desacuerdos. Existe una meta compartida, y es necesario conocer la función del otro y respetarla. No existen estructuras jerarquizadas ni elitistas, nadie es más importante que el otro: es lo que llamamos un equipo de alto desempeño. Y cuando el avión se retrasa y no sale a tiempo, la responsabilidad es de todos.

En “The Southwest Airlines Way”, Jody Hoffer Gittell dice que el “ingrediente secreto” que  hace tan particular a la empresa es su habilidad para construir y mantener relaciones de alto rendimiento entre sus gestores, empleados, sindicatos y proveedores,  relaciones caracterizadas por compartir metas, conocimiento y respeto mutuo.

El ejercicio es simple: pensemos qué barreras encontraríamos si fueran nuestros colaboradores quienes deben dejar el avión a punto. ¿despegaríamos a tiempo? ¿por qué? El siguiente paso es comenzar hoy a trabajar en eliminar las barreras que identifiquemos.

Un dato interesante para terminar: en Southwest buscan eliminar los límites entre el aspecto personal y la vida en el trabajo, con el fin de generar poderosos beneficios tanto para la organización como para los empleados. Así, ellos presentan una imagen de sí mismos más precisa y se sienten más cómodos. Ejemplos de estas políticas son que aceptan acomodar el horario de trabajo, y dentro de la empresa tienen muchas parejas casadas.

Podríamos asociar esta idea con uno de los principios que trabajamos en nuestros talleres: somos personas íntegras. Esto es, no podemos ser de una manera en el trabajo y de otra en casa. A partir de aquí los límites entre el aspecto personal y el trabajo comienzan a desaparecer. Jim Rohn lo dice aún mejor: “no podemos ser impacientes con nuestros hijos y pacientes con nuestros colaboradores”.

¿Podría ser esta una de nuestras barreras para despegar?

Fuente http://outdoorarapacha.wordpress.com/2010/08/30/cuando-hablamos-de-equipos-el-caso-southwest/