Cuando la efectividad no es una prioridad

Se aplica muy poco de lo que sabe

El maestro Drucker decía a finales del siglo pasado, es decir, hace menos de dos décadas, que en materia de «efectividad personal» estábamos en una situación equivalente a la que se encontraban Taylor y Ford en su época con relación a la «productividad industrial». Vamos, que estábamos «en pañales».

Aunque en estas dos últimas décadas se han producido avances muy notables en el campo de la «efectividad personal», muchos de estos avances siguen en gran medida limitados al ámbito científico y académico, y siguen sin trascender al mundo de las organizaciones.

La neurociencia nos ha dado estrategias concretas, de utilidad contrastada y fácilmente aplicables que permiten desarrollar esta competencia transversal clave para lograr resultados.

Sin embargo, para que estos avances científicos puedan aportar algún valor al mundo empresarial y al de las organizaciones en general, es necesario que se cumplan algunos requisitos.

Se ignora la ignorancia

Uno de estos requisitos es que, para poder resolverlo, antes necesitas saber que tienes un problema.

En este sentido, la situación es bastante preocupante, ya que muchas organizaciones siguen equivocando el diagnóstico y atribuyendo el problema a una inadecuada «gestión del tiempo» por parte de sus profesionales.

Evidentemente, el problema es otro, y de una dimensión significativamente mayor.

A pesar de ello, hay empresas que siguen comprando «gestión del tiempo» por la misma razón que algunas personas siguen comprando homeopatía: ignorancia.

Ambas cosas son lo mismo, estafas; y ambas sirven para lo mismo, nada. Hace mucho que la ciencia ha invalidado la «gestión del tiempo».

Peor aún es el caso en el que se obvia la existencia de un problema propio y se culpa de todo a factores externos: los clientes, el mercado, la competencia…

Se niega que el cambio es un proceso

Otro requisito es entender que cualquier desarrollo competencial es un proceso que requiere tiempo.

Está bien querer obtener resultados inmediatos, pero en muchos casos esto es literalmente imposible. Nadie, absolutamente nadie, aprende un idioma, ni a tocar el piano, ni a hablar en público en un curso de dos días.

El impacto en el desarrollo competencial de un único evento formativo es limitado. La forma de asegurar el desarrollo de cualquier competencia es mantener vivo el proceso de aprendizaje durante el tiempo necesario.

Las organizaciones lo saben y, a pesar de ello, sus prácticas lo ignoran. La formación competencial en la mayoría de las organizaciones sigue estando basada en eventos, en lugar de estar basada en procesos.

Esta forma errónea de plantear los cambios de hábitos da lugar frecuentemente a «profecías autocumplidas», es decir, a llegar a la conclusión de que algo no funciona, sin haberlo llegado a aplicar en realidad, simplemente porque se han hecho mal las cosas.

Se sigue haciendo sin sentido

Un tercer requisito es contar con un propósito y una estrategia. Esto también brilla por su ausencia en muchas organizaciones.

Consecuencia de ello es que las decisiones estratégicas son sustituidas por las modas. En su día fue la innovación; luego la transformación digital; ahora la moda es el agilismo.

Lo que es moda, es prioridad. Todo lo demás, aunque tenga más sentido y sea más necesario, queda en un segundo plano.

Desgraciadamente no se ha entendido todavía que, si la efectividad personal está ausente, cualquier iniciativa de cambio va a fracasar.

Para innovar, hace falta efectividad personal; para transformarse digitalmente, también. Y, por supuesto, es imposible una organización ágil si sus personas no lo son.

Solo la claridad de ideas produce resultados

Afortunadamente, hay diferencias notables entre unas organizaciones y otras.

Hay casos en los que las personas en posiciones directivas son conscientes de que, para poder tener éxito con cualquier otro objetivo que se planteen, antes necesitan aprender a trabajar. De ello depende la viabilidad a medio y largo plazo de las organizaciones.

Y no me refiero a cambios cosméticos, sino a cambios muy profundos. La efectividad personal en la mayoría de las organizaciones está a un nivel lamentable. Mi estimación es que el margen de mejora es superior al 50%.

Para que las organizaciones puedan asegurar su sostenibilidad, es imprescindible que entiendan que contar con personas efectivas no solo es 100% compatible con innovar o con ser una organización ágil, sino que es un requisito indispensable para conseguir llevar a buen puerto cualquier proceso de transformación organizativa.

En otros casos, las modas prevalecen sobre lo que de verdad importa, hasta el punto que hay quienes afirman, sin pudor, que en sus organizaciones la efectividad no es una prioridad (intuyo que, en la mayoría de los casos, ni siquiera saben lo que están diciendo).

Y es precisamente esta diferencia notable en claridad de ideas lo que explica por qué hay organizaciones que habitualmente ocupan posiciones punteras en sus sectores y por qué hay otras que siempre van en el furgón de cola.

Puede que sea simplemente una coincidencia, pero me inclino más a pensar que esta realidad es en buena parte reflejo de lo que ocurre cuando la efectividad no es una prioridad.