Administrar una empresa con un propietario muy dominante es algo complejo
Oponerse a medidas estructurales del gerente, tomar plata de la caja chica para sus gastos personales, desacreditar decisiones administrativas y cambiar planes a última hora, son las actitudes y comportamientos de los dueños de empresas que sacan de quicio a los gerentes. Este tipo de propietarios generan incertidumbre y, a veces, no sabe a dónde dirigir sus esfuerzos.
Según algunos consultores, entre el 60% y el 80% de las empresas costarricenses tienen un dueño así y el tipo es más común en negocios familiares.
Si bien el dueño fue quien ideó el negocio y al principio tuvo que tocar puertas, visitar clientes, cobrar, depositar y ejecutar, no necesariamente es la persona más capacitada para lograr que su empresa prospere y se adapte a los cambios que demanda un entorno cada vez más competitivo.
Muchos de ellos tuvieron un sueño, lo llevaron a cabo y resultó exitoso, pero podrían carecer de herramientas, a nivel administrativo y gerencial, para lograr que su iniciativa siga creciendo y satisfaga las solicitudes de consumidores cada vez más exigentes.
"Parte de la problemática de una empresa se encuentra en la cabeza y en la manera en cómo las realidades cambian. Si hay una crisis, el modelo tiene que transformarse", explicó Franco Muñoz, miembro de The Strategikos.
El consultor Bernal Campos considera que muchas veces se forma una brecha entre los empleados de primer nivel y el propietario. "La empresa ha crecido tanto y hay tantas gerencias que el dueño no percibe todos los problemas, lo que dificulta su accionar".
Por su parte, Roy Fernández, de Consultores Globales Corporativos (CGC), opina que hay dos situaciones: una donde está el socio fundador y otra cuando está retirado. En el primer caso, el resto de la familia se subordina, entonces el problema, para bien o para mal, está centralizado.
En el segundo caso, cuando no está el fundador, el problema es exponencial. "Los dueños tienen una visión o claridad de lo que se quiere y, normalmente, se falla en la administración. Cuando son los herederos es al revés. Ellos vienen con academia pero pierden la visión del negocio y es ahí donde el dueño comienza a tener conflictos", explicó Fernández.
Otro escenario es aquel en donde el dueño debe retirarse y tiene que buscar un sustituto. Si no hay nadie de la familia que tome su lugar recurre a un tercero.
El nuevo gerente se encuentra con una cultura personalizada y comienza a luchar para profesionalizar la empresa.
En este caso, o el dueño respalda completamente a su sustituto o, por el contrario, se siente amenazado y comienza a hacerle la vida imposible desacreditándolo, "en cuyo caso el gerente debe irse", dijo el representante de CGC Consultores.
Bernal Campos explica que no es que exista una actitud tonta de parte del dueño, sino que tiene una manera diferente de ver las cosas.
El papel del gerente
De acuerdo con los consultores, en caso de tener un dueño incómodo, el gerente debe ser sumamente inteligente para ganarse al fundador sin dar al traste con lo que él venía haciendo, pero estableciendo su liderazgo y sus nuevas iniciativas.
Franco Muñoz considera que el administrador debe respetar la historia de la empresa. "Existe una mística que va enlazada al sentimiento del dueño". Para Muñoz, es necesario abrir los espacios de comunicación y que el gerente demuestre, con pequeños proyectos, su capacidad.
Otros consejos dados por los consultores son los siguientes:
El gerente debe tener claro para qué lo contrataron . Establecer metas, un cronograma de trabajo y dar resultados entre los primeros 12 y 18 meses de labor.
El segundo consejo es ganarse la confianza del dueño con pequeños logros . Siempre comunicarle su plan de acción y tomarle el parecer.
Al dueño lo ven como parte de los suyos, probablemente se arrolló las mangas muchas veces, así que al nuevo gerente le tocará, de la misma forma, subirse las mangas y meterse a la línea de trabajo y ganarse la confianza de los empleados.
Otra recomendación es establecer políticas y procedimientos en áreas claves . Eso es lo que garantiza el éxito de empresas multinacionales donde el dueño, en muchos casos, no tiene ni la menor idea de cómo se llama el gerente de otro país.
En caso de que la empresa sea familiar, el fundador debe involucrar a sus hijos apenas alcancen la mayoría de edad. "Así, conocerán todos los procesos y serán reconocidos por los trabajadores", explicó Muñoz.
Una sugerencia adicional es reforzar el liderazgo del dueño . Es decir, jamás criticarlo, ni hablar mal. "Es importante darle su lugar y su reconocimiento". Al fin y al cabo, gracias a él, se tiene trabajo, explicó Bernal Campos.
Finalmente, es positivo que nuevo gerente valore la confianza recibida e impulse el negocio como si le perteneciera .
Fuente: Mónica Quirós
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