Cuando seguir el mandato del padre puede llevar a cerrar la empresa

por Luis Ferraro

Todos sabemos que suceden cambios en las organizaciones. Los cambios pueden ser básicamente de tres tipos: a) cuando cambia el “cómo”: modificamos el modo que algo se está haciendo. b) cuando de modifica el “qué”: lo que se está haciendo. c) cuando se modifica el “quién”: el que lo hace.

Se cambia para adaptarse, sin embargo, en la mayoría de las empresas el “leimotiv” no es el generar cambios profundos (excepto tecnológicas). La razón estriba en que la regla básica es HACER LO QUE SE SABE QUE FUNCIONA “RAZONABLEMENTE BIEN”, …o el ¿para qué cambiar? ¡si esto que hacemos funciona!. Es lógico pensar así, se ha adquirido cierta especialización, y se obtienen ganancias con alguna comodidad.

El cambio en la empresa no es algo que provocamos o algo que nos sucede. Puede ser lo uno, lo otro, o una combinación de los dos. En realidad esto último es lo más frecuente. Cambian las circunstancias, hay cambios que suceden sin que seamos los autores, y para hacer frente o adaptarse a esos cambios, hay que provocar a su vez ciertas permutaciones en:

la empresa,
en uno mismo,
y a veces, en el entorno cuyo cambio fue el que inició el ciclo.

En las empresas familiares hay que agregarle un cierto picor adicional. Cambiar no es fácil, porque los términos “razonable” o “funciona”, están cargados de emotividad, tradiciones, costumbres, y hábitos que trascienden el ámbito laboral. A pesar de que se sabe que el cambio es necesario, se pospone o se ignora para no romper con el delicado equilibrio de los afectos. Es en este “razonablemente bien”, donde Las empresas familiares son sensibles a una enfermedad endémica, que es: La Rigidez (aunque no sea en exclusiva de ella).

Trasponer las puertas de algunas empresas familiares puede llegar a ser como entrar en un túnel del tiempo. Se escuchan o se piensan conceptos como “Las cosas las hacemos así” o “mi padre o abuelo lo hacían de esta manera”…demostrando que en ciertas circunstancias, hay patrones de conducta que pueden llegar a arraigarse en la empresa y maldisponen a la misma para el cambio.

No está mal que hagamos las cosas de la misma manera. Lo malo es que no sepamos o no podamos explicar porque siempre estamos en el mismo lugar, con los mismos niveles de venta, los mismos clientes, o los mismos problemas operativos-financieros, etc etc. Mantener los niveles cuando todo decrece es de alguna manera crecer. Mantenerse, cuando todos crecen, significa que estar rígidos a las circunstancias que atañen a la empresa, y es probable que cuando debamos hacer los cambios para su supervivencia quizás sea tarde. Sin embargo hay algo peor que ello, ver que la realidad necesita un vuelco estratégico.

Hay infinidad de fracasos de este tipo, solo que es evidente que no se cuentan porque son eso, una frustración. Por ejemplo, el hijo del fundador de un grupo de pymes que asesoraba, se había formado en el grupo y, bajo la dirección de su padre, al que admiraba reverencialmente por su éxito, había aprendido todos los aspectos de cómo llevar adelante el negocio familiar.

A pesar de ello, también había advertido que para complacerlo debía continuar haciendo las cosas de la misma manera que él. Cuando le tocó llevar la dirección del grupo, obviamente mantuvo el status quo (para qué innovar si así funciona!!!…así lo hacía Papá que era exitoso!!!). Pero corría diciembre del 2001 y estábamos en pleno corralito cambiario. Elo mercado y el sector industrial en el que estaba el grupo cambiaría en los próximos años, y así fue. Los consumidores cambiaron su forma de consumir, el grupo no pudo responder a estas expectativas y finalmente quebró.

Es frecuente que nos sorprendamos haciendo las mismas cosas, de la misma manera y durante mucho tiempo, y esto es aún muchísimo más frecuente en una empresa familiar: el cambio no sólo trae consigo desorganización y una serie de riesgos comerciales, sino que también implica un vuelco en las filosofías y las prácticas establecidas por los antecesores.

Autor Luis Ferraro

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