Cuándo y cómo entregar las riendas del negocio familiar

Por Veronica Dagher

Tener un negocio puede ser el mayor activo de una familia, y también su mayor fuente de conflicto.

Dos áreas en particular parecen tener el mayor potencial para provocar errores en la vida de un negocio familiar: involucrar a los miembros de la familia en la empresa y planear la sucesión en los cargos directivos.

Las familias que planean con tiempo y superan estos obstáculos con éxito podrían asegurar una transición más tranquila para su compañía. A continuación, algunos consejos sobre cómo alcanzar estas metas.

Comuníquese a tiempo

Usualmente es fácil darse cuenta de quiénes son los hijos interesados en el negocio familiar. Son los que hacen preguntas o sugerencias sobre éste, asegura Barry Rabinovich, un abogado de sucesiones de Nueva Jersey.

Cuando haya identificado el interés y cuando los herederos sean lo suficientemente maduros como para tomar decisiones responsables, convoque una reunión familiar a la que asista un tercero, como un consultor de gestión, para ver quién, o si alguien, desea unirse a la empresa y posiblemente liderarla algún día. El tono de la reunión no debe ser amenazante, indica Rabinovich. Asimismo, los padres deben tener un plan de sucesión alterno para que los herederos no se sientan obligados a trabajar en la empresa familiar.

Muchas veces es primordial que los hijos participen en el negocio antes de darles un cargo ejecutivo.

Jeff Fishman, un asesor financiero que trabaja en Los Ángeles, cuenta que el hijo de 25 años de uno de sus clientes entró a trabajar en el negocio de su padre para complacerlo. El hijo dejó en claro que no le interesaba dirigir la empresa, pero su padre insistió en que lo intentara. El joven trabajó por seis meses y decidió que de todas formas quería ser director de cine.

“Si no hay un deseo, es muy posible que el esfuerzo sea en vano”, agrega Fishman, quien a menudo le recuerda a sus clientes que sus herederos quizás no desean participar en el negocio familiar. Eso puede ser difícil de comprender por parte de los padres, especialmente si han forjado su identidad alrededor de una empresa. Algunos padres nunca “logran superar” la decepción, asegura Fishman. La comunicación es incluso más importante cuando el heredero desea liderar la empresa algún día. Él o ella deberían desarrollar las habilidades que la empresa necesita antes de asumir el máximo cargo, afirma David Karofsky, un consultor de negocios familiares en Boston.

Sucesión sin contratiempos

Las sucesiones sin problemas necesitan mucho trabajo y entendimiento. Nombrar la nueva cabeza de un negocio familiar nunca debe ser una decisión apresurada o definitiva. Las responsabilidades a largo plazo, los requerimientos del empleo y el momento de la transición deben ser entendidos con mucho tiempo de anticipación por todas las partes involucradas.

Arturo Giacosa, un gestor de patrimonio en Miami cuenta la historia de un cliente que quería que su hijo se hiciera cargo del negocio familiar. El padre envió al hijo a cursar un MBA, pero apresuró la sucesión formal antes de que éste estuviera realmente preparado.

El padre decidió que lo mejor era no “aferrarse al cargo por mucho tiempo”, como había visto hacer a otros patriarcas, dice Giacosa. Un viernes transfirió el control de la compañía y el cargo de presidente a su hijo. Pero el lunes, el nuevo líder no había encontrado un rol para su padre, a quién le habría gustado un cargo gerencial temporal, y no pareció importarle el haber dejado al patriarca por fuera de las decisiones de la empresa. Las relaciones familiares se desintegraron rápidamente y al final el negocio colapsó.

El padre y el hijo deberían haber discutido un plan formal de transición, dejando en claro sus roles temporales y a largo plazo, dice Giacosa. Es bueno recordarles a los herederos que el negocio no es un regalo, sino una “tremenda responsabilidad y que deberían esforzarse para ganar el derecho a administrarlo”, asegura Clemens Ast, un asesor de negocios familiar de Kansas.

También existe el riesgo de irse al otro extremo: los padres a veces pueden excederse a la hora de exigir que sus hijos prueben su valor. Fijar expectativas poco realistas o supervisarlos demasiado puede alejar a las personas talentosas.

Para eliminar la sensación de que nacen con derecho a dirigir la empresa, muéstreles la forma en la que la compañía es importante para otros, como los clientes y empleados, o invítelos a participar en las actividades filantrópicas de la empresa, sugiere Joseph Astrachan, director ejecutivo del Cox Family Enterprise Center de la Universidad Estatal de Kennesaw. En los casos en los que la familia, la junta directiva o un comité deciden nombrar un presidente ejecutivo ajeno a la familia, asegúrese de que los problemas internos no afecten el proceso de selección, dice Alfred Peguero, un contador público de San Francisco.

Autora Veronica Dagher

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