Cultura organizacional: 10 puntos clave

La cultura organizacional es un aspecto que ha cobrado importancia en los últimos años ya que sus efectos están muy presentes en el devenir de las organizaciones. De hecho, cada vez más profesionales valoran la cultura de empresa para hacer su carrera profesional en ella o bien para tomar la decisión de dejarla. Si tienes una empresa o startup y no diseñas y gestionas tu cultura organizacional es cómo si quisieras conducir un coche sin poner las manos en el volante.

«La única cosa realmente importante que hacen los líderes es crear y gestionar la cultura. Si no gestionas la cultura, ella te gestiona a ti, y puede que ni siquiera seas consciente de hasta qué punto está ocurriendo.» Edgar Schein

Pero no hay nada nuevo bajo el sol. La cultura de empresa no es algo reciente ni como fenómeno ni como concepto. Muy al contrario, la cultura organizacional es algo consustancial a cualquier organización y tiende a marcar la diferencia respecto al resto de compañías.

Cultura organizacional: qué es

Para no irme por las ramas, la cultura organizacional es a un grupo lo que la personalidad o el carácter es a un individuo. Al igual que cada persona tiene una estructura de personalidad que la hace diferente del resto en cuanto a su forma de sentir, de expresar y de relacionarse con los demás, las organizaciones, sean del tipo que sean, también. La única diferencia es que las organizaciones abarcan a un grupo de personas que adoptan un mismo código de conducta y actúan bajo ciertos supuestos o creencias.

Dicho de otro modo, si la personalidad modula nuestro comportamiento, la cultura de empresa guía y controla el comportamiento de los miembros de un grupo a través de las normas y creencias compartidas por éste.

Y como no hay dos personas iguales, de la misma forma tampoco hay dos empresas idénticas incluso perteneciendo al mismo sector o compartiendo la misma ubicación geográfica. Da igual que intenten copiar tu cultura de empresa, es imposible. Podrán plagiar tus procesos, tu estrategia, incluso tus rituales pero no el resultado final de todo ello.

Y otra cosa que debes tener en cuenta es que no todo el mundo encaja en cualquier cultura organizacional al igual que no a todo el mundo le gusta escuchar el mismo tipo de música. Hay diferentes estilos y cada uno de ellos nos provoca emociones bien distintas.

En cuanto a esa particular configuración de factores que hacen que nuestra cultura sea única, a continuación puedes ver 7 dimensiones que te permitirán evaluarla en función de que puntúen más alto o más bajo en cada una de estas dimensiones.

1. Atención al detalle. Grado en que se espera que los empleados muestren precisión, análisis y atención a los detalles
2. Orientación a resultados. Grado en que los managers ponen el foco en los resultados más que en el cómo se alcanzan estos
3. Orientación a las personas. Grado en el que las decisiones que se toman sobre la gestión y estrategia de la empresa tienen en cuenta sus efectos sobre los empleados.
4. Orientación al equipo. Grado en el que el trabajo se organiza entorno a los equipos más que a los individuos
5. Agresividad. Grado en el que los empleados son más agresivos y competitivos más que colaborativos
6. Estabilidad. Grado en el que las decisiones organizativas se toman pensando en mantener el status quo
7. Innovación y asunción de riesgo. Grado en el que los empleados son animados a tomar riesgos e innovar

En muchas organizaciones, una de las dimensiones culturales se enfatiza más que las otras y configura esencialmente tanto la personalidad de la organización como la forma de trabajar de sus miembros. Por ejemplo, Apple se centra en la innovación de productos, identificada en la siguiente infografía como «innovación y asunción de riesgos». Por su parte, AirBnB ha hecho de sus empleados una parte central de su cultura, por el modo en que los trata. En la infografía equivale a «orientación a las personas».

Por qué es importante la cultura organizacional

Culture eats strategy for breakfast. Peter Drucker

El desorden o la falta de sentido nos produce ansiedad y precisamente uno de los grandes problemas que me encuentro en muchas empresas y organizaciones es la ausencia de límites claros y la falta de estructura. Esto termina provocando incertidumbre, dudas o comportamientos paradójicos. La manera de concebir el mundo es diferente de una persona a otra por lo que necesitamos un contexto y unos principios que sean claros y compartidos. De lo contrario estamos abocados al caos, la desorganización y malos entendidos que derivan en conflictos.

Pues bien, la cultura organizacional no es la solución a todos los problemas pero sí que permite establecer un marco de referencia que ayuda a conocer qué es aceptable y qué no. Teniendo en cuenta que uno de los problemas de las personas es la ausencia de señales claras que guíen su comportamiento, la cultura de empresa es como el faro que nos ilumina en la noche.

Por otro lado, la cultura organizacional aporta estabilidad ya que representa el código de principios y valores compartidos que dan sentido al cómo hacemos las cosas y cómo nos relacionamos unos con otros. De alguna forma nos ayuda a entender un entorno que de por si es complejo. Además, podría decirse que la cultura de empresa establece un cierto «orden social» y hace predecibles muchas de las cosas que suceden en el seno de la organización.

Esto es muy útil y necesario para todo el equipo pero para las personas que se incorporan a una empresa lo es aún más. Este proceso psicológico en el que los nuevos miembros del grupo social asimilan la cultura de ésta, es decir, su conjunto de creencias o supuestos básicos, les ayuda a identificar a qué prestar atención, a entender qué significan las cosas, a saber cómo reaccionar emocionalmente ante lo que ocurre y qué acciones emprender en distintos tipos de situaciones.

La consecuencia directa de todo lo anterior es que una vez que se han interiorizado este conjunto de reglas y de creencias nos sentiremos muy cómodos con otras personas que compartan el mismo conjunto de creencias y muy incómodos y vulnerables si no existe este encaje. Volviendo al ejemplo musical, ¿cómo crees que te sentirías escuchando reagueton todo el día si es justo lo opuesto a tus gustos musicales? Bien es cierto que todos somos moldeables pero dentro de unos límites.

Para qué sirve

De entrada, la cultura organizacional satisface nuestra necesidad de encontrar estabilidad, consistencia y significado. Pero además hay otro aspecto relevante: la cultura de empresa sirve para ejercer influencia sobre los miembros del grupo.

Es la herramienta que permite establecer un marco mental para que estos perciban, piensen y sientan de determinada manera y se alcancen los objetivos estratégicos de la organización.

Por otro lado, la cultura organizacional es útil como elemento identitario ya que nos ayuda a diferenciarnos del resto de organizaciones. Solo con entrar por las puertas de una oficina podrías intuir algunas o muchas de esas diferencias. Y no me refiero solo a observar su ubicación, la disposición de las mesas, las zonas de ocio/descanso o sus elementos decorativos. Más allá de la absurda moda startupera de poner mesas de ping pong en la oficina, si tuvieses la oportunidad de estar unos minutos analizando cómo las personas se relacionan y se comunican entre sí, sus gestos, sus conversaciones, su forma de vestir, el ritmo de la oficina, … todo ello nos está dando pistas acerca de cómo es su cultura organizacional. Aunque debo reconocer que hay elementos menos visibles que solo son valorables desde dentro y no de manera inmediata.

Cómo surge la cultura organizacional

Afirmar que una empresa posee una cultura es una obviedad. De manera consciente o inconsciente, todas las organizaciones la tienen. Es algo que simplemente existe y que los empleados perciben. De hecho, allí donde exista un grupo social con una historia compartida encontraremos una cultura. Por eso, hablamos de cultura refiriéndonos a una sociedad, a un determinado gremio profesional o en una organización de cualquier tipo. Piensa que nuestro carácter social también lo es en un sentido cultural. Vivimos y nos relacionamos en un contexto y a través de la interacción con otros nuestra conducta se ve influenciada. De modo que olvídate de que seamos realmente libres. Muchos de los comportamientos que observamos en las empresas son fruto de ese contexto.

La cultura organizacional surge aunque no hayamos realizado ningún esfuerzo por construirla. En este sentido, la cultura no es más que el patrón de creencias compartidas por el grupo. ¿Cómo se consolidan en el tiempo estas creencias? Pues a partir de las experiencias previas de aprendizaje en base a lo que ha funcionado en términos de adaptación a ese contexto particular. Piensa que un mismo comportamiento puede ser adaptativo en una empresa y no serlo en otra.

Ahora bien, el principal factor que determina la cultura de empresa es la concepción del mundo y el estilo de liderazgo de los propios socios fundadores (especialmente en las fases iniciales). De alguna forma, la cultura organizacional es el resultado de lo que estos han impuesto como normas para regular las formas de ser y de hacer de sus empleados.

Y no olvidemos otro aspecto relevante: los socios eligen a los primeros miembros de la empresa por lo que es fácil asumir que comparten los mismos principios y valores que estos. Dicho de otra manera, estos primeros empleados son los early adopters de la cultura de empresa y se convierten en fases posteriores en «influencers» sobre el resto de empleados.

Resumiendo, las culturas surgen básicamente de tres fuentes:

• Creencias, valores y suposiciones de los socios fundadores.
• Experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo a medida que su organización evoluciona.
• Nuevas creencias, valores y suposiciones aportadas por los nuevos miembros y los nuevos líderes (te lo explico un poco más abajo).

¿Debe ser inalterable o tiene que evolucionar?

Si no puedes volar entonces corre, si no puedes correr entonces camina, si no puedes caminar entonces arrástrate, pero sea lo que hagas, sigue moviéndote hacia adelante. Martin Luther King

La cultura de empresa se construye constantemente a través de nuestras interacciones con los demás y moldea el comportamiento del grupo, por lo que es un fenómeno dinámico. De hecho, si te paras a analizar a muchas empresas que conozcas o por las que hayas pasado, su cultura organizacional ha podido evolucionar a lo largo de los años.

Dado que los factores ambientales (externos a la empresa) evolucionan, la cultura de empresa también debe hacerlo. De lo contrario, estaremos ante una cultura desactualizada y desconectada de la realidad que dará pie a estructuras disfuncionales.

De la capacidad de los socios y de los líderes de una empresa de revisar su propia cultura de empresa dependerá igualmente su capacidad de liderazgo. Ten en cuenta que una cualidad de los grandes líderes es precisamente saber leer el contexto. En el lado contrario, encontraremos a aquellos que se aferran a su cultura como si de las tablas de Moisés se tratara, sin ser conscientes de que la sociedad y el propio mercado avanzan como una apisonadora que puede pasarte por encima.

En definitiva, la cultura organizacional tiene sentido en un contexto determinado, y por tanto, si varía el contexto tendremos que reajustar algunos parámetros de nuestra cultura. No queda otra. Además, si partimos de la base de que la cultura es una consecuencia de la interacción humana, si dicha interacción experimenta cambios fundamentales, entonces la cultura también debe hacerlo.

Que relación tiene con la misión, visión y valores

Algunas personas pueden pensar que la misión, visión y valores no son más que palabrería o frases motivadoras que decoran la oficina. Y puede que en algunas empresas haya algo de eso sobre todo cuando lo hacen porque toca y no porque realmente forme parte de la estrategia global de la empresa. Esta falta de congruencia entre lo formalmente escrito y lo realmente ejecutado ya podrás imaginarte a donde conduce.

Pero partamos de lo que realmente significan estos conceptos. La misión de una empresa, es decir, el propósito o el por qué hacemos lo que hacemos, debe impregnar cada aspecto del gobierno de una compañía. Por ejemplo, en CoverManager nuestra misión es «mejorar continuamente la gestión de reservas y las operaciones de los restaurantes para que puedan ofrecer un mejor servicio y hacer felices a más comensales». De ahí se desprenden otras variables como la visión (el hacia dónde vamos) y los propios valores que nos definen (el cómo lo hacemos).

Por tanto, estos tres pilares son herramientas para transmitir la cultura organizacional ya que forman parte de ella y deberían estar presentes en todas y cada una de las decisiones que se toman como equipo en el día a día. Además, como decía antes, es necesario revisar periódicamente su idoneidad, ya que vivimos en una realidad dinámica que, como en el caso del sistema operativo de un ordenador, requiere de actualizaciones. Estas afectan sobre todo a la visión y valores y no tanto a la misión que suele ser invariable.

Pensemos en un ejemplo real. Cuando se produce un crecimiento significativo en una empresa surge el gran reto de gestionar la multiculturalidad. Un tema enormemente complejo porque las personas nos movemos en distintos planos de realidad. Abro un pequeño paréntesis para compartir contigo esos distintos planos y que sepas a qué me refiero:

1. Realidad física – aquella realidad que existe con independencia de lo que el individuo piense o experimente y que además puede demostrarse empíricamente. Por ejemplo, si paseamos por el campo y tropezamos contra una piedra, estamos ante una realidad física innegable. La piedra existe, tiene un peso y un volumen determinados y su composición se puede averiguar científicamente.
2. Realidad individual o psicológica – aquella que emana del propio individuo, de sus percepciones y emociones. Tiene validez absoluta para ti pero no necesariamente es compartida por otros. Volviendo al ejemplo anterior, las sensaciones que te pueda generar esa piedra en cuanto a su textura, peso, etc. será diferente de las sensaciones que experimente otra persona ante la misma piedra.
3. Realidad social – se refiere a las cosas que los miembros de un grupo consideran como aspectos de consenso, y que no son comprobables empíricamente de forma externa. Por ejemplo, tenemos el consenso de no arrojarnos piedras unos contra otros pero este mismo comportamiento, en otras realidades sociales u otro contexto podrían ser aceptado (véase la lapidación).

Pues bien, el proceso de construcción de una realidad social compartida se hace cada vez más difícil a medida que los grupos se vuelven más multiculturales ya que cada miembro trae su propia mochila mental con su realidad individual y social. Lo que está claro es que las empresas son personas que hacen cosas juntas con un propósito común y, por tanto, hay un proceso dinámico de construcción de la cultura organizativa.

Cómo se transmite

Como podrás intuir, inicialmente los fundadores y líderes son quienes sientan las bases de la cultura de la empresa. Y no porque sean (al menos no en todos los casos), personas con gran carisma o con ese “algo especial” que les hace persuadir a otros. La realidad es más compleja que eso. Si bien la capacidad dialéctica o comunicativa ayuda, los fundadores comunican mucho más a través de sus comportamientos que de sus palabras.

Esto explica que para transmitir la cultura organizacional no sea necesario programar una formación especial que muestre los supuestos culturales importantes. La cultura de empresa simplemente está presente y opera de manera inconsciente. De hecho, gran parte del proceso de socialización y de transmisión cultural está integrado en las rutinas de trabajo normales de las empresas.

Entonces, si todos estos supuestos culturales se hacen evidentes a través del comportamiento diario de los líderes ¿qué podemos hacer para averiguarlos? Pues bastará con fijarse en qué pone atención el líder máximo de la empresa. ¿Qué es para esta persona lo más relevante? ¿Su enfoque está basado únicamente en los resultados, en las personas, en los procesos, en el trabajo en equipo,…?

Veamos algunos parámetros conductuales de los líderes en los que nos podemos fijar para conocer la cultura de una empresa:

• Estallidos emocionales. Cuando los líderes sienten que se está violando uno de sus valores o supuestos importantes, suele darse reacciones emocionales visibles. Los subordinados suelen saber cuándo sus jefes están enfadados, y muchos líderes se permiten enfadarse abiertamente y utilizar esos sentimientos como mensajes «en clave».

Los subordinados vivirán con gran incomodidad estos arrebatos emocionales de sus jefes y tratarán de evitarlos. En el proceso, llegan a condicionar gradualmente su comportamiento en función de lo que perciben que quiere el líder. Si además con el tiempo se demuestra que dicho comportamiento produce los resultados deseados, terminarán por adoptar las creencias del líder.

• Reacciones ante los incidentes críticos y las crisis organizativas. Cuando una organización se enfrenta a una crisis, la forma en que los líderes y otros se enfrentan a ella revela importantes supuestos subyacentes y crea nuevas normas, valores y procedimientos de trabajo.

Las crisis son especialmente significativas en la creación y transmisión de la cultura porque la mayor implicación emocional durante esos periodos aumenta la intensidad del aprendizaje. Las crisis disparan los niveles de ansiedad, y precisamente este nivel de activación ayuda a anclar los nuevos aprendizajes. Si las personas comparten experiencias emocionales intensas y aprenden colectivamente a reducir la ansiedad, es más probable que recuerden lo que han aprendido y que repitan ritualmente ese comportamiento para evitar la ansiedad. Es en ese momento cuando surgen los hábitos y costumbres que forman parte de la cultura.

• Asignación de los recursos. La forma en que se crean los presupuestos en una organización revela mucho acerca de las creencias de los líderes. Por ejemplo, un líder que tiene aversión personal a las deudas, sesgará el proceso de planificación presupuestaria rechazando los planes que se apoyan demasiado en los préstamos. Por su parte, otro líder que sea tenga únicamente su foco de atención en el negocio, podrá destinar gran parte del presupuesto a engrasar la maquinaria comercial ignorando otras cuestiones. Y así todas las derivadas que se te ocurran.
• Gestión de recompensas y estatus. Los miembros de cualquier empresa aprenden lo que la compañía valora y lo que castiga a partir de su propia experiencia con los ascensos, las evaluaciones de desempeño y de las conversaciones con el jefe. Tanto la naturaleza del comportamiento premiado y castigado como la naturaleza de los premios y castigos en sí mismos transmiten estos mensajes. Quizá sea un enfoque demasiado simplista basado en el palo y la zanahoria pero es obvio que los líderes pueden transmitir rápidamente sus propias prioridades, valores y creencias vinculando sistemáticamente las recompensas y los castigos al comportamiento que realmente les preocupa.

En resumen, lo que los líderes hacen, recompensan, controlan y cómo reaccionan emocionalmente ante ciertos eventos comunica con claridad cuáles son sus propias prioridades, objetivos y creencias.

La importancia del liderazgo

Si la conducta del líder máximo de una empresa es incoherente o genera desconcierto, los subordinados utilizarán otras señales o su propia experiencia para decidir lo que es realmente importante. El resultado no es otro que una cultura vaga, confusa y que convivirá con otras subculturas.

Por su parte, otros líderes formales o informales también ejercen su influencia a partir de lo que consideran que debe ser la cultura de la empresa.

Se pueden dar varias situaciones posibles:

1. Líderes sean fieles a la cultura ya existente (la establecida inicialmente por los socios) en cuyo caso no habrá problema ya que ejercerán de correa de transmisión sobre el resto.
2. Líderes no tengan clara la cultura de empresa y compartan distintas versiones de la misma a partir de su propia interpretación.
3. Líderes que son directamente contrarios a la cultura actual de la empresa y que se afanen en crear una subcultura reaccionaria en pos de alcanzar objetivos personales.

Desafortunadamente averiguar qué tipo de líderes tienes en tu empresa es algo que lleva tiempo y que solo podrás descubrir a partir de sus actitudes diarias y de su área de influencia. Lo que está claro es que si te encuentras con la existencia de líderes como los descritos en el tercer escenario tienes un serio problema que pueden comprometer seriamente el ambiente de la organización. Por esta razón es esencial prestar atención a cómo eliges a las personas de tu empresa, o lo que es lo mismo, cómo realizas el proceso de recruiting.

Recruiting y cultura organizacional

Incorporar a nuevos profesionales en una empresa es una de las decisiones más importantes que se toman porque tanto el acierto como el error tienen un impacto directo sobre la cuenta de resultados y sobre el propio equipo. Por eso cuando se dice aquello de «contrata lento y despide rápido», lo que quiere resaltarse es la necesidad de valorar con detenimiento a qué tipo de persona estás incorporando en la organización.

Tomar una decisión rápida y poco meditada tiene consecuencias negativas para la empresa y para el candidato.

Cuando los líderes infravaloran la importancia de cómo y a quienes incorporar en el equipo, están mostrando también creencias acerca de su cultura de empresa. Para que nos entendamos, si las personas te importan, y tienes responsabilidades en el proceso de recruiting, te preocuparás por hacer buenas elecciones entre los candidatos.

Si por el contrario consideras que las personas solo son un medio, esas creencias también se trasladarán al proceso de recruiting y probablemente tomarás decisiones basadas en la urgencia y en «cubrir el expediente», es decir, incorporar a personas en el equipo de cualquier manera, solo porque toca hacerlo y sin considerar su impacto en la organización.

¿Cómo puedes asegurarte de que seleccionas a las personas correctas para tu empresa? Pues analizando no solo los conocimientos y la experiencia que aportan los candidatos sino también su sistema de creencias y valores personales. Si no valoras esto último puede que no haya encaje con tu cultura de empresa y por tanto será una pésima elección que terminará causando problemas. Dicho sea de paso, una de las herramientas en las que puedes apoyarte para valorar esta faceta del candidato son las entrevistas basadas en valores.

Cómo estimular el cambio cultural

Lo primero que habría que responder es por qué habría que cambiar tu cultura organizacional, es decir, averiguar los motivos por los que esta se ha vuelto disfuncional. Aclarado este punto, también es bueno no hacernos masturbaciones mentales. Cambiar la cultura organizacional es uno de los procesos más complejos que se pueden dar en las empresas porque hablamos de modificar el modelo mental con el que los empleados se enfrentan a su trabajo diario. De modo que no es un proceso fácil ni inmediato, pero en algún momento el cambio será ineludible, por ejemplo, cuando la empresa crece.

Con el crecimiento se produce la diferenciación en varios subgrupos que, con el tiempo, desarrollarán sus propias culturas. Esto equivale a decir que cuantas más personas trabajen en la empresa, más complejo se irá haciendo el entorno organizativo y aparecerán nuevas dinámicas.

Las principales líneas de diferenciación que se producen en las empresas son estas:

1. Diferenciación funcional/ocupacional. La incorporación de nuevo talento a la empresa aporta nuevas perspectivas pero con el sesgo propio de la ocupación de estos profesionales. Si en tu empresa trabajas con personas de diferentes áreas ya te habrás dado cuenta de que la manera de ser y de pensar de un ingeniero se parece poco a la de otros perfiles como ventas, administración, marketing, etc. Esta diversidad es la que terminará desencadenando uno de los grandes retos a nivel de liderazgo: alinear a los miembros de la empresa que tienen puntos de vista realmente diferentes basados en su educación y experiencia en la organización.
2. Diferenciación geográfica (descentralización). La existencia de profesionales que trabajan en diferentes sedes u oficinas, unido al fenómeno del teletrabajo condiciona y modifica la cultura preexistente. De hecho, la pandemia ha sido un momento histórico en el que el trabajo remoto ha dejado su huella en la cultura de muchas empresas bien sea porque las ha  debilitado o porque las ha modificado sustancialmente.
3. Diferenciación por producto, mercado o tecnología. En base a la diversificación en productos, mercados, etc. pueden generarse otras diferencias culturales.
4. Diferenciación por nivel jerárquico. La creación y evolución de la estructura organizativa a partir de sus diferentes niveles jerárquicos conlleva también diferentes perspectivas en función de cada rol.

Además de todo lo anterior, el ambiente externo en el que operan tanto la organización como estos subgrupos también evolucionará y todo ello demandará nuevas respuestas por parte de la empresa.

La forma en la que los líderes gestionen el crecimiento y las distintas fases evolutivas de la empresa será un punto de inflexión en cuanto a su supervivencia.

Ya para terminar, te comparto algunas cosas que puedes hacer para gestionar tu cultura de empresa:

• Comunica con claridad la visión, misión y valores de tu empresa. Evita que la gente tenga que imaginárselos infiriéndolos del ambiente. Puedes apoyarte en elementos visuales en la oficina, en publicar una sección en tu intraweb, incorporar su  explicación durante la formación inicial a los nuevos empleados, recordarlo en los eventos anuales de empresa, etc.
• Los líderes de una empresa son los principales embajadores de su cultura de modo que sensibilízales en la importancia de tratar estos temas con sus respectivos equipos.
• Nunca dejes de contar tu historia. Transmitir cómo la empresa ha llegado hasta aquí es importante porque las historias ayudan a captar la atención de la gente y son fáciles de recordar. Pero conviene aclarar que si entendemos la cultura, los relatos pueden servir para mejorar la comprensión y asentarla, pero es peligroso tratar de lograr esa comprensión a partir de los relatos únicamente.
• Fomenta los comportamientos alineados con los valores de la empresa.
• Engrasa la comunicación interna para que fluya en todas las direcciones (vertical y horizontal).
• Pon el foco en los aspectos positivos y aprovecha cada momento de éxito para celebrarlo con el equipo.
• Enfoca el cambio de cultura organizativa como un proceso con resultados a medio plazo. Ármate de paciencia, los cambios no son inmediatos y la cultura de empresa es una de las cuestiones más arraigadas en el día a día.

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