En tan breve intervalo de tiempo, podríamos haber contemplado la panorámica de un espacio de trabajo tan monótono y gris, como el denso entramado de cubículos, donde profesionales silenciosos y apáticos lucen ensimismados en sus pensamientos. Nos llamó la atención la referencia obligada y casi reverencial a la "gloriosa historia" de los socios fundadores.
No pudimos ser indiferentes ante la publicación de la misión, la visión y los valores empresariales, en papeles ya amarillentos por el paso del tiempo, y colocados con desdén en carteleras departamentales que casi nadie lee. Los ordenadores y aplicativos son posiblemente los mismos que podríamos haber identificado en empresas lideres 10 años atrás.
Observamos a un profesional senior, escrupulosamente ataviado con traje formal, cuando paseaba con parsimonia y oteaba a su derredor con mirada escrutadora, e indiscutido don de mando. Se respiraba una pesada bocanada de tensión que enrarecía el ambiente con una desagradable sensación de crispación y temor.
Esta exposición superficial a la realidad de una organización cuya vocación innovadora está alienada por el pesado legado de la tradición corporativa y por su anclaje a obsoletos sistemas y procesos, son representativos de un pasado, que para los fines de impulsar la competitividad y rentabilidad de la empresa, es ahora tan irrelevante como inútil.
De este análisis surgen agudas reflexiones, que sin ser concluyentes podrían ser tan inquietantes como el posible destino final de una empresa, que competirá sin perspectiva de éxito en el ambiente volátil, incierto, complejo y ambiguo, tan característico de los nuevos escenarios operacionales, de mercado y de negocios de la Era del Conocimiento.
Tengamos entonces, el coraje de formularnos algunas preguntas tan pertinentes como inquietantes.
- ¿Alguno o varios de los directivos tendría la capacidad de escribir rápidamente en una hoja de papel los 4 o 5 valores de su empresa? ¿Hay congruencia entre los mandos intermedios y los integrantes de sus equipos de trabajo, acerca del significado de estos valores como posibles elementos de alineamiento estratégico? ¿Motivan efectivamente los líderes a los miembros de sus equipos?
- ¿Qué entendimiento tienen líderes y directivos respecto al verdadero significado de la innovación como vector relevante de la competitividad empresarial? ¿Si la tecnología habilita la innovación empresarial, como puede pretenderse que la empresa sea competitiva en un entorno en permanente transformación, cuando su parque tecnológico exhibe una preocupante obsolescencia de al menos 10 años?
- ¿Es posible que la misión, la visión y los valores empresariales influyan favorablemente sobre la motivación, implicación y compromiso de personas apáticas y desmoralizadas en fríos y grises cubículos? ¿Puede promoverse una cultura de innovación, cuando imperan estilos de gestión basados en dinámicas de mando, orden y control, que inhiben la creatividad e iniciativa personal?
- ¿Sabrán los directivos y sus mandos intermedios en que se diferencia la cultura empresarial del clima laboral? ¿Tendrán alguna claridad respecto a como se alinea la dinámica operacional a la estrategia empresarial, cuando se utilizan los elementos que conforman la cultura corporativa, como referentes de primer orden? ¿Les preocupa realmente el bienestar y compromiso de su gente?
- ¿Aplican buenas prácticas de gestión de personas para atraer, captar, desarrollar y preservar los talentos que la empresa competitiva realmente necesita? ¿Habrá algún programa de desarrollo de líderes que enfatice el rol de la innovación desplegada en ambientes colaborativos, a cargo de líderes transformadores e influyentes, que inspiran con su pasión y ejemplo y promueven el desarrollo de otros?
Estas y otras preguntas son relevantes para comprender el rol que la cultura empresarial ejerce sobre la competitividad y rendimiento financiero de la empresa de estos tiempos.
Al responder estas preguntas parece evidente que no sería esta la empresa que motivaría la inversión de nuestros excedentes financieros en el mercado de capitales. Una empresa que evade la inversión en tecnologías de última generación inhibe toda posibilidad de aprendizaje a partir de la inteligencia colectiva desplegada en los ambientes de colaboración tan característicos de las culturas innovadoras.
Obviamente, esta no sería la opción preferida de un joven profesional cuya disposición y talento, le permitirían acceder a más interesantes oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional en otra empresa más innovadora y competitiva.
Importancia de la Cultura en la Era del Conocimiento
La franca recuperación del mercado de trabajo en numerosos sectores industriales del ecosistema empresarial global; el descenso sostenido de los indices de desempleo en Norte América, y en la mayoría de los países de la zona Euro y América Latina; una mayor transparencia en la gestión operacional, financiera y de personas, impulsada por la última generación de tecnologías sociales; la convergencia de varias generaciones de personas con disimiles intereses y objetivos; y la irrupción de enfoques tecnológicos de alto potencial transformador, han tenido y continúan teniendo un formidable impacto en la cultura empresarial, en el desarrollo de líderes, y en las practicas de gestión de personas, que merece ser analizado en detalle.
Aunque el concepto de cultura empresarial pueda merecer una definición tan simple como la inherente al conjunto de comportamientos, valores, creencias, rituales, y sistemas de recompensas, que diferencian a una organización de otra en un contexto competitivo; su gestión es en términos prácticos mucho más difícil, cuando involucra aspectos de análisis subjetivo, tan elusivos y complejos, como la personalidad, la actitud, los comportamientos, las competencias, y las motivaciones de personas, que en su rol de líderes crean, modifican y modelan los sistemas sociales, sobre los cuales se erigen las empresas, tal cual las conocemos.
En toda empresa, su cultura es tan única como único es su instinto competitivo, para intentar diferenciarse de otras empresas y merecer la preferencia de sus clientes.
Su cultura es tan irrepetible, como irrepetible es el enfoque particular de negocios que la empresa desarrollará para garantizar su rentabilidad y vigencia en el tiempo.
Su cultura es tan singular, como singulares son las prácticas para gestionar personas, cuyo talento, motivación y compromiso deberían ser suficientes y relevantes, para satisfacer las metas operacionales, de mercado y de negocios de la empresa inmersa en un entorno de mercado altamente competitivo como el actual.
1. Influencia de la cultura corporativa sobre el bienestar y compromiso
La publicación de Gallup Majority of U.S. Employees Not Engaged Despite Gains in 2014 advierte que apenas el 31% de los empleados norteamericanos está realmente comprometido con su trabajo. En contraste, un 51% exhibe visibles señales de desvinculación emocional, y un 17,5%, ya presenta preocupantes e irreversibles signos de desvinculación emocional activa.
El análisis de la base de datos de la red social Glassdoor, recientemente realizado por Bersin by Deloitte, revela que el empleado promedio otorgaría una calificación de C+ ( 3.1 de 5), a su empresa, cuando se le pregunta si la recomendaría a un amigo o conocido como un buen lugar para trabajar.
En el informe de Jessica Pryce-Jones, Resiliciencia, esperanza y optimismo son esenciales para el éxito de una organización, se establece en base a investigaciones rigurosas en el campo de la Ciencia de la Felicidad en el Trabajo, que cuando se efectúa la comparación con los empleados menos felices, los empleados más felices están el doble de tiempo centrados en su trabajo, tienen un 65% más de energía, y desean permanecer en sus trabajos 4 veces más tiempo.
Con la consiguiente reducción del indice de absentismo y de ocurrencia de enfermedades ocupacionales, se potencia la implicación y compromiso de las personas, y con ello, la productividad y rentabilidad de la empresa.
2. Relación entre el liderazgo y la cultura corporativa
Diversos estudios confirman las evidencias empíricas de que existe una sólida relación entre el estilo de liderazgo que impera en una empresa y su cultura corporativa.
La cultura corporativa de una empresa se construye lentamente con el aporte, convicción, sistema de creencias y valores de quienes en su tiempo fungieron como socios fundadores. Lo que en algún momento comenzó como una promisoria iniciativa emprendedora, evolucionará lentamente hasta conformar una empresa en marcha, cuyo crecimiento orgánico requerirá en lo sucesivo, de la aplicación de intervenciones sistemáticas en su cultura, estructura, procesos y sistemas, si pretendemos adecuarla a la dinámica competitiva de un entorno empresarial más complejo y en constante transformación.
Un liderazgo comprometido con su organización, que desarrolla un aporte relevante para la ejecución de la estrategia empresarial, está consciente de su rol como portavoz de la misión y valores de la compañía, se despliega como efectivo agente de cambio, motiva a sus colaboradores a que se hagan cargo de su desarrollo profesional, y conforma equipos de trabajo donde el respeto y la camaradería son un denominador común, contribuye, y en mucho a la promoción de una cultura corporativa fuerte, sólida y saludable.
Actividades como la captación, la formación y el coaching de líderes, son relevantes para la construcción de una cultura fuerte, saludable y positiva, que contribuya a fortalecer la productividad y rentabilidad de cualquier empresa que agrega valor en un entorno altamente competitivo.
3. Relación entre la cultura y el clima organizacional
En ciertas organizaciones, es común confundir el concepto de cultura empresarial o corporativa, con el del clima organizacional , cuando indistintamente se asocian como atribuibles a la cultura, comportamientos organizativos y expresiones emocionales, más bien inherentes al clima organizacional. Se confunden entonces, los efectos de un clima tóxico, al identificarlos erradamente con los factores determinantes de la cultura empresarial.
La cultura , esa amalgama de creencias, valores, artefactos, comportamientos y rituales que da vida a la empresa y justifica su razón de ser, se construye muy lentamente a partir de la personalidad, influencia y decisiones de líderes, que no siempre están conscientes de su verdadero significado, poder y alcance.
La cultura es susceptible de experimentar inesperadas, drásticas y dramáticas transformaciones, las cuales trascienden cuando un viraje súbito en la dirección del mercado, una crisis de la economía local, una fusión corporativa, o un desastre financiero, requieren del coraje de sus directivos y líderes, para retar y cuestionar premisas y fundamentos básicos, que habiendo sido validos y relevantes en su tiempo, son ahora inoperantes para afrontar con criterios de competitividad y rentabilidad, las reglas de juego impuestas por un nuevo orden de mercado y de negocios.
El clima organizacional es una expresión de la salud, positivismo e integridad de la cultura corporativa. A diferencia de la cultura, el clima es susceptible de experimentar rápidos y efectivos cambios, siempre que se ejecuten con convicción, las intervenciones precisas en el momento oportuno.
Un estudio de clima, una encuesta de compromiso o un análisis salarial, ciertamente nos ofrecerán información muy útil acerca de las intervenciones que conviene hacer para reducir la toxicidad del clima, y lograr mejoras puntuales en el compromiso y la productividad de las personas. Sin embargo, al ser las perturbaciones del clima una expresión de la cultura corporativa, la más de las veces, la solución se enfoca a mitigar los efectos de factores tóxicos que operan sobre el clima, antes de enfocarse en las causas estructurales de problemas, que son atribuibles a una cultura empresarial, que puede ser reacia al cambio ante la terquedad de directivos y líderes, de aceptarlo como conveniente y relevante.
4. Hacia una cultura de transparencia y fiable rendición de cuentas
Una empresa que promueve su marca como buen empleador y excelente lugar para trabajar incluirá referencias a su cultura, historia, posicionamiento estratégico, condiciones laborales, y ofertas de trabajo, tanto en su blog corporativo, como en redes sociales como Linkedin, Twitter y Facebook.
Cuando estas iniciativas están bien coordinadas y diseñadas, contribuirán a captar la curiosidad e interés de candidatos, cuyas competencias, capacidades y compatibilidad con la cultura, les permitirán agregar máximo valor a la estrategia comercial y de negocios de una empresa consciente del valor de las personas. Talentosos y perspicaces, estos candidatos, suelen a su vez, estar muy activos en los medios sociales, mientras construyen su propia marca personal. Así acceden con mayores posibilidades de éxito a las mejores oportunidades que les brinda el mercado laboral.
En un escenario de firme recuperación económica, los talentos más apetecibles del mercado tienen ante si, la oportunidad de decidir en cual empresa desearían trabajar. Con redes sociales como Glassdoor, cualquier candidato podría consultar los comentarios anónimos de quienes trabajan en una empresa específica. Estos candidatos desarrollarán entonces, un criterio informado para minimizar el riesgo de una mala decisión, como lo haría un cliente de Amazon.com, cuando revisa los comentarios de los usuarios acerca de un producto de su interés.
Steve Bynghall en su artículo, Using Anonymous Employee Feedback Platforms to Drive Better Performance, señala que una red como Glassdoor, es de gran utilidad para inferir como los atributos de la cultura empresarial, se manifiestan en el clima, y afectan, para bien o para mal el compromiso, la motivación y la integridad emocional de las personas.
La información de Glassdoor, se construye consolidando la opinión anónima de quienes laboran en una empresa, y expresan sus opiniones acerca de sus condiciones laborales, salarios, oportunidades de desarrollo y clima.
Esta red social es moderada cuando personal asignado a Glassdoor, analiza cuidadosamente los comentarios hechos por los trabajadores de una empresa, y descarta aquellos que no corresponden a la realidad tangible de una compañía. El porcentaje de comentarios rechazados es cercano al 20%.
Es evidente, que en lo sucesivo, la gestión de la cultura empresarial, la administración de la política salarial, el control del clima laboral, o el desarrollo de programas de formación de líderes, estarán sometidos al acucioso escrutinio de empresas de la competencia, proveedores, clientes, y talentos interesados en ofrecer sus servicios profesionales.
5. Correlación entre la cultura, el compromiso y el rendimiento financiero
En el artículo Culture: Why It's The Hottest Topic In Business Today de Josh Bersin, recién publicado en Forbes, se identifican interesantes correlaciones entre la cultura, la gestión del bienestar y compromiso y el rendimiento financiero. Estos hallazgos comprueban la importancia de invertir en la gestión de la cultura empresarial, al reforzarla con excelentes programas de formación de líderes, y buenas prácticas de Gestión del Talento.
La nueva lista emitida por Fortune ( 25 coolest offices of the 100 Best Companies), nos muestra que muchas de las empresas que deleitan a sus colaboradores con el privilegio de disfrutar de los mejores espacios de trabajo, también figuran en la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos ( 100 Best companies to work for).
Espacios de trabajo abiertos, coloridos, con horarios flexibles, dotados de opciones de entretenimiento, decorados con obras de arte, y diseñados con múltiples posibilidades de colaboración en ambientes de cálida camaradería, contribuyen a la conformación de las culturas sólidas, positivas y ganadoras, de las compañías que se despliegan como magnetos para captar el mejor talento, porque son reconocidas como los mejores lugares para trabajar.
Una correlación adicional con las listas de Fortune, la ofrece la lista de los mejores lugares paratrabajar según Glassdoor ( Best Places to Work). No es sorprendente que muchas de las empresas que figuran en esta lista son las mismas que aparecen en la lista de Fortune de los mejores lugares para trabajar.
Y son estas, las empresas cuyo rendimiento financiero supera de manera consistente el rendimiento desplegado por los índices bursátiles de referencia para los mercados de capitales.
6. La cultura como dinamo de la marca empresarial
Estudios realizados por Talent Board, un grupo de investigación dedicado al análisis de las experiencias que viven los candidatos a empleo, ha determinado que el 41% de los candidatos a una oferta de trabajo, han estudiado la cultura de la empresa, antes de decidir su participación en el proceso de reclutamiento y selección respectivo.
Esta es una señal de alerta para las empresas que compiten por atraer y captar talentos valiosos y escasos, en sectores de actividad económica altamente competitivos, y dinamizados por transformaciones frecuentes y profundas de los mercados.
Algunas de las listas publicadas en Glassdoor, saciarán la sed de información de profesionales ávidos por aceptar una oferta laboral con el mínimo riesgo posible. Para directivos preocupados por la fuga de talentos y el tóxico clima laboral que impera en sus organizaciones, la información contenida en estas listas podría significar el punto de partida para iniciar una serie de transformaciones, que antes de abordar los efectos tóxicos del clima, impacten efectivamente a lacultura, para los fines de potenciar la satisfacción y compromiso de las personas, y con ello, la competitividad y rentabilidad de sus alicaídas empresas. Veamos cuales son estas listas.
Como lo muestra el siguiente gráfico, la cultura empresarial es para el 95% de los candidatos, un criterio más importante para aceptar una oferta de trabajo, que la retribución ofrecida para el puesto o rol.
La cultura determina el valor de la marca empresarial. Fuente: Liz Pellet, Fellow, Johns Hopkins University
Del análisis de la base de datos de Glassdoor, Josh Bersin concluye que la recomendación que una persona puede hacer de su compañía como un gran lugar para trabajar, guarda muy estrecha correlación con la calidad del liderazgo y la confianza que este inspira.
Consideraciones para transformar la cultura empresarial
Potenciar la competitividad de la empresa y su capacidad para innovar comienza con la transformación de su cultura . Es una inversión a largo plazo, que requiere del pleno compromiso de directivos, líderes y agentes de cambio, en favor de desarrollar un proceso que además de obedecer a un imperativo estratégico relevante, puede ser riesgoso y difícil.
Se impactan factores vinculados a la cultura como lo son la misión de la empresa, sus valores, los sistemas de evaluación de rendimiento, y los de reconocimiento, y beneficios.
Requiere un análisis profundo del proceso de desarrollo y formación de líderes para determinar si es el adecuado para garantizar la flexibilidad, agilidad y alineamiento estratégico que requiere la empresa exitosa de estos tiempos. Implica una revisión de la arquitectura organizativa, paradeterminar su capacidad para potenciar o inhibir la innovación empresarial, como vector relevante de diferenciación competitiva.
Sugiere un análisis detallado de los flujos de actividad de los procesos, para determinar si es el trabajo competitivo orientado a resultados individuales, lo que el sistema prima, o es el trabajo colaborativo alineado a un imperativo estratégico conducente a la innovación de significativo valor de negocios.
En The Competing Values Framework, por Cameron & Quinn, se incluye una matriz de caracterización de la cultura empresarial, basada en la influencia que la cultura ejerce en la promoción o inhibición de la innovación empresarial, en su mayor o menor propensión para incentivar un enfoque de gestión orientado al cliente, en su mayor o menor inclinación hacia la eficiencia operacional y el control de gestión.
Caracterización de la cultura según valores. Fuente: The Competing Values Framework, Cameron & Quinn
Una organización cuya estructura es flexible y opera hacia afuera es una adhocracia. Esta es la arquitectura organizativa más competitiva y viable para afrontar escenarios de mercado determinados por procesos de cambio acelerado y disruptivo. Su espíritu emprendedor contribuye a conformar una cultura de innovación, donde las personas aprenden experimentando y asumen riesgos, bajo el imperativo estratégico de orientar la gestión de la empresa al desarrollo de nuevos productos. Solo así se revitalizan mercados maduros, y se crean nuevos nichos de mercado.
Este modelo organizativo contrasta radicalmente con el conformado por un enfoque de gestión orientado hacia lo interno de la empresa, y caracterizado por una estructura jerárquica y estable. Este diseño organizativo, apropiado para competir en los entornos de mercado y de negocios, tranquilos y predecibles de la Era Industrial, es inoperante en los ambientes volátiles, inciertos, complejos y ambiguos de la Era del Conocimiento.
Más importante que resolver en forma recurrente las preocupantes manifestaciones de un clima tóxico, es mucho más relevante enfocarnos en las intervenciones, necesarias para la transformación de la cultura con visión a largo plazo, si queremos construir organizaciones, que además de ser competitivas y rentables, sean entornos humanos y emocionalmente positivos, donde las personas puedan desplegar su talento, desarrollarse en aquello que más les apasiona, y crecer con la empresa.
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