Culturas de decisión

Todo equipo de trabajo tiene su propia “cultura de decisión”. Esta cultura está dada por la manera en que toman, en conjunto, las decisiones. Como toda cultura, se compone de hábitos, valores, procedimientos, códigos, roles, etc… Pero muchos grupos tienen -en realidad- “culturas de indecisión”: en ellas, o bien no se decide, o se decide mal. Entre estas culturas, encontramos aquellas que obstaculizan y lentifican el proceso de toma de decisión y también aquellas que lo hacen menos efectivo por acelerarlo.

Generalmente, asociamos la inefectividad de un proceso de toma de decisión a la irresolución: consideramos inefectivas aquellas reuniones en las que no se toma una decisión. Para la mayoría, una “cultura de indecisión” es una “cultura dubitativa”, donde el “No sé”, el “Quizás” y el “Depende” retardan continuamente las decisiones.

Pero -de la misma manera en que desconfiamos de la duda crónica- deberíamos desconfiar de la certeza inmediata. El proceso de toma decisión también resulta inefectivo en los equipos que dicen “Sí” inmediatamente, así como en los que dicen “No”. Aquellos grupos donde las personas rechazan sistemáticamente toda propuesta y tienen el “No” a flor de piel, tienen “culturas negativas”. Estas son culturas en las cuales la oposición manda y el poder de veto sobre las opciones se ejerce continuamente. En ellas, no existe el diálogo.

Tampoco existe diálogo en las “culturas afirmativas”, donde las personas tienen el “Sí” fácil. La mayoría piensa que estas culturas son efectivas, porque las personas no se pierden en la duda, ni se encierran en el antagonismo caprichoso. Sin embargo, decir “Sí” puede ser tan inefectivo -a la hora de tomar una decisión- como la negación, o la duda. Las culturas afirmativas son poco efectivas, porque las personas no dicen aquello que piensan. Prefieren sentarse en silencio, sin objetar nada, sin preguntar, ni pedir mayores explicaciones. En las reuniones, sonríen, afirman con un movimiento de cabeza y aprueban todo aquello que se propone. Normalmente, los líderes se sienten cómodos en este tipo de cultura, ya que sus propuestas no generan rechazo, ni una interminable deliberación. Las personas también se sienten cómodas afirmando, dado que participan con un mínimo esfuerzo.

Sin embargo, un comportamiento “complaciente” puede poder en riesgo la calidad de la decisión final. Si un líder sólo espera un “sí” de su equipo, ¿para qué se reune con él? ¿Por qué no toma la decisión frente al espejo? A su vez, si los miembros del equipo sólo asisten a la reunión para afirmar aquello que dice el líder, ¿para qué se toman la molestia?

Las culturas afirmativas prosperan en los equipos, porque las personas no comprenden el verdadero significado de “consensuar” una decisión: confunden consenso con mayoría a favor. A esto se debe que uno de los métodos de toma de decisión más utlizados en estas culturas sea el voto. Para muchos, votar es la mejor forma de lograr consenso, ya que es un método participativo, expeditivo y justo.

Pero el sistema de votación presenta una gran limitación: implica acuerdo en el proceso para decidir, pero no en el resultado de la decisión. Aunque todos acuerdan votar una propuesta, no todos acuerdan con la propuesta que resulta votada. En definitiva, se termina decidiendo a pesar de las diferencias, sin resolverlas. La votación se percibe como efectiva porque resulta cómoda y rápida, pero no se toma en cuenta que es un proceso pasivo, muy poco creativo y falto de compromiso.

Si se desea lograr consenso en el resultado (y no sólo en el proceso), tiene que existir participación activa, compromiso, creatividad y entendimiento entre todas las personas involucradas. Esto únicamente se logra en una “cultura deliberativa”, es decir, en un clima de trabajo que permita a las personas disentir y debatir ideas. Aunque parezcan opuestos, consenso y disenso son dos procesos complementarios: para lograr consenso debe existir un disenso previo.

Para que el disenso conduzca a un consenso y no a una interminable discusión, debe ser un disenso constructivo. Este, a diferencia del disenso destructivo que daña a las partes involucradas e impide el acuerdo, crea nuevas soluciones a los problemas, brinda oportunidades de aprendizaje y fortalece las relaciones entre las personas.

Entonces, si el disenso puede conducir a mejores decisiones, ¿por qué se evita sistemáticamente en las reuniones? En primer lugar porque -cuando enfrentan algo urgente o importante que requiere una solución- las personas piensan que una deliberación resta eficiencia al proceso, porque lleva más tiempo y demora la implementación de las acciones. En segundo lugar, porque todos temen que el disenso degenere en un conflicto personal. Afortunadamente, hay una forma de mantener el disenso en el nivel de las ideas y evitar que escale al nivel emocional: asegurándose que los participantes perciban que el proceso fue justo. Esto sólo es posible si:

- todos tuvieron la oportunidad de expresar sus opiniones y justificar su posición

- el proceso fue transparente, las deliberaciones fueron abiertas y no hubo manipulación “tras bastidores”

- fueron escuchadas y se consideraron detenidamente todas las opiniones antes de decidir

- todos tuvieron una oportunidad real de influir en la decisión final

- primó un espíritu de beneficio mutuo y conciliación

- se “atacaron” las ideas y no a las personas que expresaron esas ideas

- se evaluaron las propuestas con un criterio imparcial y pragmático, es decir, analizando si eran conducentes a los resultados buscados y no midiendo de quién provenían

- todos comprendieron y valoraron las ventajas de la decisión final

En todo equipo de trabajo existen diferencias, ante las cuales existen dos opciones: taparlas y seguir adelante como si no existieran, o sacarlas a la luz y buscar contemplarlas. Aquellos grupos que eligen lo segundo, obtienen una oportunidad de crecimiento personal y grupal, la posibilidad de mejorar la calidad de sus reuniones y de las decisiones tomadas. En cambio, los que optan por ignorar las diferencias, terminan ignorando a las personas, sacrificando lo mejor en nombre de lo bueno, aislando al líder de su equipo y generando resentimiento en el grupo.

Autor Carlos Maldonado

Fuente Corporacion 3D

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