De chicas a medianas: cómo dar el gran salto

por Randy Stagnaro.

Dueños de Pymes que recorrieron con éxito el camino del crecimiento cuentan qué obstáculos encontraron y cómo los superaron. Qué dicen los expertos acerca de la resistencia al cambio, el temor a asumir riesgos y la necesidad de despegarse del día a día para pensar en el futuro.

Cuando el diseñador francés Philippe Starck visitó las instalaciones de Fontenla, quedó sorprendido. Los muebles que producían allí podían perfectamente vestir al edificio El Porteño, que se estaba terminando de levantar en la zona de Puerto Madero. Además de calidad, encontró precios más bajos que los de los muebles fabricados en Francia, de donde se iban a importar originalmente. Fue así que Fontenla ganó finalmente la partida.

Esta historia se repite en otras Pymes argentinas que están creciendo con productos y servicios de calidad y precios competitivos. Han llegado a esa situación después de resolver dificultades con creatividad y de acomodarse al cambiante contexto económico.

A pesar de los pesares, las micro, pequeñas y medianas empresas han incrementado su participación en la generación de riqueza y empleo en la Argentina. Con el auge de la sustitución de importaciones, en 2003 las Pymes industriales crecieron un 66,5% mientras que el conjunto de la industria se expandía un 16%, según datos de la consultora Alpha. En 2004, el sector del mueble exportó por algo más de US$ 40 millones, casi el doble de lo que había registrado en años anteriores.

Fontenla, por ejemplo, ha tenido singular éxito en el desarrollo de productos para el negocio hotelero. Uno de los hitos de la empresa fue la realización del mobiliario del Hotel Alvear, a mediados de los ’90. “Crecimos mucho con esa experiencia, porque la exigencia de diseño, calidad y precio nos obligó a aprender y mejorar”, señala Roberto Fontenla, director general y propietario de la firma.

Hasta 2001 Fontenla tuvo que competir con un tipo de cambio que favorecía la importación. Pero su perseverancia le abrió las puertas de cadenas como Sheraton, Sofitel y Hyatt. El contexto económico post-devaluación hizo el resto.

Durante 40 años, esta tradicional fábrica de muebles típicamente familiar había respondido a pautas bastante conservadoras. Pero a principios de los ’90, Roberto convenció a su padre de que era hora de cambiar. “No podíamos seguir así”, evoca. La alternativa era crecer o desaparecer. Con la ayuda de un consultor externo, planificó acciones en los frentes más importantes, en un proceso que duró varios años. Fortaleció el área de diseño, incorporó maquinaria nueva, cambió por completo la estética de los locales, a los que incorporó servicios al cliente, modificó las pautas comerciales y desarrolló una estructura interna de dirección, hasta ese momento inexistente porque su padre “hacía casi de todo”.

La empresa comenzó a crecer en producción, ventas y empleados, justamente en una época en que cerraban infinidad de fábricas del sector. Pero el crecimiento, aunque relativamente armónico, generó tensiones en uno de los puntos más sensibles de la organización: los recursos humanos. “Una parte del personal siempre había hecho las cosas de una manera y no creía que fuera necesario cambiar. Tuve que tomar una decisión, estaba en juego el crecimiento de la compañía”, recuerda Fontenla.

Con la empresa encaminada, fue posible explorar nuevos negocios. Fontenla piensa que la clave fue la planificación y la confianza en su intuición y su fuerza de voluntad. “No hay que ponerse límites en las metas”, define.

Aprender a dirigir

Atilio Penna, consultor especializado en organizaciones y recursos humanos, no duda en afirmar que la razón por la que algunas Pymes crecen y otras no reside, sobre todo, en “la capacidad de su dueño y principal dirigente”. En las micro y pequeñas empresas el dueño desempeña al mismo tiempo una actividad operativa (producción, ventas) y la dirección general, pero esta última función suele quedar relegada en su agenda.

Penna considera que para que una empresa crezca, su dueño debe aprender a usar las pocas horas en que se desempeña como gerente general. “Si todo lo que hace es trabajar en la parte operativa, la empresa va a crecer hasta cierto punto, pero no más. Agregará más trabajadores vinculados con esa actividad operativa, pero el límite está en la operación misma”, explica. El consultor recomienda dedicar unas pocas horas por mes a analizar el conjunto de la operación. “Ver algo más que lo que se hace todos los días es el secreto para desarrollar capacidades crecientes”, asegura.

Crear una organización

También Guillermo Sptiznagel, director de la Escuela de Negocios de la Universidad Católica Argentina, considera que, para crecer, un pequeño empresario debe pasar del saber hacer a la fase de desarrollar una gestión. “Al principio, con ese saber quizás alcanza. Pero, para dar el salto, hay que tener management”, afirma.

Laura García sabe de qué se trata esto. Pasó de empleada de un negocio de impresiones instantáneas a dueña de una cadena de 22 locales con su marca Punto y Papel. Al poco tiempo de comprar el pequeño negocio donde trabajaba, en el shopping Alto Palermo, se encontró con problemas de producción y organización. “Yo hacía de todo”, dice. Esta multiplicidad de tareas le impedía mirar más allá del día a día y analizar hacia dónde se dirigía su pequeña empresa.

En ese momento, los administradores de Alto Palermo le propusieron que abriera un nuevo local en otro shopping. García estuvo a punto de rechazar la oferta de expansión y abandonarlo todo, pero finalmente decidió aceptar el desafío de crecer. “Me tenía mucha confianza y sabía que tenía que cambiar las cosas”, señala. Además, el contexto económico ayudaba y las ventas iban bien.

García apeló, al comienzo, a lo que tenía más cerca: sus familiares y amigos. “Trabajé con gente conocida. Y eso me trajo problemas. Por un lado, estaba la confianza que podía depositar en ellos. Pero, por el otro, se hacía difícil poner límites y corregir errores”, señala.

Salió, entonces, a buscar profesionales.Y así descubrió a la actual gerente general de Punto y Papel. Mientras tanto, ella comenzó a delegar las tareas vinculadas a la producción y a ocuparse de planificar la expansión geográfica, visitar proveedores y analizar las novedades y tendencias. Se dio tiempo, incluso, para cursar la carrera de comercialización. Desde entonces, la capacitación es una constante en todo el equipo de Punto y Papel.

Mercedes Muro de Nadal, consultora de la Fundación Ideapyme, subraya que “la dificultad de la Pyme está en la gestión, no tanto en el manejo de la técnica. Entonces, a medida que va creciendo, es muy común que aparezcan familiares. Mientras ocupan cargos operativos no necesariamente son un factor de desequilibrio. Los problemas surgen cuando comienza el crecimiento y ocupan los cargos ejecutivos”.

Para García la solución fue profesionalizar toda su estructura jerárquica. El próximo paso es la incorporación del departamento de diseño, una función que hoy está tercerizada. Con un plantel que ya suma 90 empleados y ejecutivos, García asegura que “crecer es el momento más riesgoso en la vida de una empresa; es como caminar por una cornisa. Uno tiene una perspectiva y un control muy limitados del proceso”. Advierte, por ejemplo, que hay que tener cuidado con la incorporación simultánea de máquinas, empleados, locales y capital. “Se puede perder el equilibrio y encontrarse con un problema de flujo de fondos, que no permite sostener la expansión”. Por eso, recomienda tener un tablero de control muy preciso y definir bien la misión y la visión de la empresa.

La ventaja de planificar

Claro que, como advierte Alejandro Cardozo, profesor e investigador de la Univesidad Argentina de la Empresa (Uade), no siempre existe esa claridad. “Llega un momento en el cual el empresario se da cuenta de que el crecimiento lo desborda y toma conciencia de que debe cambiar; si no lo hace, estará frenando ese crecimiento. Lo importante es saber que ese momento llegará y estar preparado mentalmente. Delegar, confiar en un equipo preparado, escuchar, son temas importantes”, enumera.

La función de la planificación es la otra gran necesidad de cualquier Pyme que quiera crecer. Esta ha sido la filosofía permanente de Biocientífica, una Pyme de biotecnología con sede en Buenos Aires. Desde su fundación, en 1983, los pasos de la empresa han sido rigurosamente calculados. Y el resultado está a la vista: en 1985 ya exportaba reactivos para el diagnóstico de enfermedades. Diez años más tarde, la firma ya estaba preparada para jugar en las “ligas mayores”, como dice Jaime Borta, uno de sus ejecutivos.

A partir de 1995 estuvieron presentes en la exposición de salud más importante a nivel mundial. Dos años después, la empresa certificó las normas europeas de regulación y control, lo que le permitió ingresar los reactivos y otros productos a la UE.

Al poco tiempo de logrados los primeros embarques, crearon un departamento de comercio exterior. Con la consigna de “llevar la marca a todos los países” comenzaron los programas de viajes y el establecimiento de contactos. Con el tiempo, se definieron tres mercados importantes (Colombia, Brasil y la Unión Europea) para concentrar la actividad exportadora.

La estructura de la organización se fue adaptando a las necesidades que iba planteando el crecimiento. En este momento hay gerentes profesionales que se encargan del día a día (una gerencia de ventas internas y otra para exportaciones), mientras que los directivos ponen el foco en el mediano y largo plazo, con proyectos a uno, tres, cinco y hasta diez años. “Queremos ver en qué nuevas áreas va a competir la empresa”, explica Borta.

Esta visión de largo plazo les permitió anticipar lo que vendría después de la devaluación. En 2003 Biocientífica inauguró un nuevo edificio construido especialmente para la investigación biotecnológica y la fabricación de reactivos y medicamentos, con una superficie de 800 metros cuadrados. En cuatro años se duplicó el personal.

Biocientífica nació de la mano de Roberto Sedlinsky, un empresario que hasta 1983 representaba a compañías estadounidenses que fabricaban los reactivos. Luego de que Estados Unidos adhiriera al bloqueo comercial por la guerra de Malvinas, Sedlinsky pensó que eso llevaría al desabastecimiento y eso lo decidió a producir los reactivos.

Flexibilidad

Como lo demuestra el caso de Biocientífica, la planificación permite responder con flexibilidad a los cambios bruscos de la economía. “La organización se adapta mejor a la competencia y a las condiciones del mercado”, comenta Federico Sánchez, responsable del Instituto Pyme del Banco Ciudad de Buenos Aires.

Esto le pasó a la firma Francisco Binello, fabricante de puntillas, cordones y elásticos fundada en 1927, que logró crecer en plena recesión porque respondió con flexibilidad a los bruscos cambios de escenario.

“Para subsistir y crecer he apelado más a mis conocimientos de economista que a los de empresario”, reconoce Oscar Binello, hijo del fundador de la firma. “Los planes estratégicos han sido fundamentales”, agrega.

A principios de 1995, la recesión hizo caer las ventas de la firma. Conscientes de que la crisis iba a ser prolongada, los dueños decidieron poner en práctica un plan alternativo: crear una línea de productos para manualidades.

Esto, a su vez, condujo a otros cambios. Binello vendía a mayoristas, pero a partir de entonces debió ponerse en contacto directo con negocios minoristas y consumidores finales. “Organizamos cursos para enseñar a confeccionar souvenirs y regalos, empleando nuestros productos. Así se crearon más de 200 microemprendimientos. Editamos libros con consejos y modelos, y la revista Las ideas de Carola, con una tirada de 20.000 ejemplares. También armamos una escuela para capacitar a la gente de las mercerías”, relata Oscar Binello.

Esta línea de productos aporta hoy el 40% de la facturación de la empresa, con exportaciones a 15 países.

Binello destaca que la empresa es flexible porque “nos adelantamos a las crisis”. En 1991, previendo que la importación a bajo precio sería masiva, se comprometieron con los clientes a entregar los pedidos en 24 horas. “Sabíamos que el importador no podía ofrecer lo mismo”, dice Oscar Binello.

El escenario económico posterior a la devaluación los ha favorecido ampliamente. “Desde junio de 2002 estamos en un período de expansión que no se ha detenido. Este año calculamos que venderemos un 20% más que en 2004″, anticipa Binello.

Creatividad

Un caso de crecimiento en base a planificación, visión, adaptación al nuevo contexto y creatividad a la hora de buscar soluciones es el de Alca Business Consulting, una pequeña empresa que vio en la tercerización de las operaciones de comercio exterior una veta prometedora.

La firma fue fundada en 1999 por tres estudiantes de la Fundación de Comercio Exterior del BankBoston. Los jóvenes entendieron que las exportaciones serían una vía importante de crecimiento para las empresas pero que a muchas de ellas les resultarían muy complejo y costoso desarrollar y mantener el proceso. Alca BS ofrece tomar en sus manos la operatoria exportadora, para que la empresa cliente pueda dedicarse enteramente a su negocio central.

Durante los primeros dos años la firma sólo dio pérdidas porque los pocos acuerdos de tercerización que logró firmar no alcanzaban a cubrir los gastos. Fue el contrato con la empresa Mitrol (especializada en tecnología para telecomunicaciones) el que permitió dar vuelta la situación e iniciar la expansión.

Pablo Aldea, socio de Alca BS, comenta que “esto nos dio las espaldas suficientes como para profundizar los cambios”. Incorporaron personal y la organización se hizo más compleja. Al principio, Aldea combinaba la búsqueda de negocios para el cliente con la tarea operativa. Su función actual es generar negocios, para lo cual reparte su tiempo entre viajes y reuniones con clientes.

Su anterior trabajo fue asumido por un nuevo puesto en el nivel gerencial. También incorporaron pasantes, con presencia efectiva en la empresa cliente.

Como la perspectiva es de crecimiento, Aldea cree que el próximo paso será la incorporación de un nuevo gerente, que se hará cargo de los pasantes (que a su vez serán más), de la contaduría y la administración.

Alca BS cobra una comisión por cada exportación lograda, además de un honorario mensual. Aldea establece con sus clientes los planes anuales y sale a concretarlos. Con Mitrol habían establecido el objetivo de llegar a los US$ 80.000 en exportaciones para el período julio 2004 -junio 2005. Lograron exportaciones por US$ 140.000.

El negocio que vieron Aldea y sus socios se basó en una visión acertada y confirmada por las estadísticas: el crecimiento de las exportaciones de las pequeñas y medianas industrias ha sido mayor que el del conjunto de la economía.

La consultora Débora Giorgi ubica esa diferencia de crecimiento en torno a los 10 puntos. “El espíritu flexible y agresivo del pequeño empresario es un reaseguro para consolidar la entrada de nuestros productos en los mercados externos, aun sin contar con las políticas básicas para acceder a ellos en condiciones de igualdad con respecto a otros competidores del resto del mundo”, afirma.

Asumir riesgos

Federico Sánchez, del Instituto Pyme del Banco Ciudad, observa que “las Pymes crecen porque el contexto económico cambió significativamente. El entorno es más favorable por el tipo de cambio después de la salida de la convertibilidad, tanto para las Pymes enfocadas al mercado interno como para aquellas que quieren exportar. Pero se trata de una ventaja transitoria. El empresario Pyme debe aprovecharla mientras dure, desplegando agresividad comercial y asumiendo nuevos riesgos”.

Esta consigna fue la que guió a Rubén Leuzzi, socio fundador de Sidesys, una compañía que comenzó como software factory y que luego derivó en una especialista en ingeniería de sistemas aplicada a negocios.

El cambio se produjo después de la crisis de 2002. “Vimos una oportunidad porque, con la crisis y el mercado en recesión, podíamos ganar con un producto diferente. El problema era que, aunque teníamos el producto, nos faltaba giro comercial y organización para poder competir. Fue así que decidimos fusionarnos con la empresa CP Solution, que tenía productos diferentes y complementarios con las nuestras. A partir de ese momento, el crecimiento ha sido constante”, se enorgullece Leuzzi.

El camino que recorrieron Leuzzi y sus socios no es el habitual. “El empresario Pyme tiene aversión a abrir el capital de la empresa para crecer. Aunque no se trata de perder el control, rechaza la idea de socios, alianzas, fusiones e inversores”, destaca Sánchez. “Aceptar nuevos socios es un riesgo, pero es una alternativa válida para crecer”, confirma Leuzzi.

Con el cambio de foco en Sidesys, el crecimiento ha estado basado en productos que diferencian a la empresa del resto de su competencia. “Salir del modelo de software factory fue vital para nosotros”, reconoce Leuzzi. El proceso de reorientación se consolidó con el trabajo interno para certificar la norma ISO 9000, de calidad en los procesos. “Habitualmente, en una Pyme lo urgente termina desplazando a lo importante”, define Leuzzi. “Eso es perjudicial, porque uno termina tapado por las cosas cotidianas, sin poder mirar más allá”.

Uno de los temas que más preocupa a Leuzzi es el desarrollo de recursos humanos para acompañar el crecimiento. Explica que “por las condiciones económicas actuales, vinieron empresas del exterior a buscar gente capacitada en sistemas. El argentino es muy reconocido en ese sector. A esto se sumó que las empresas locales también comenzaron a demandar personal. La conclusión es que no hay mucha gente capaz en el mercado”.

La respuesta a este problema fue la creación de un departamento de recursos humanos, dirigido por una psicóloga, para detectar gente con actitudes y valores a la que luego se puda volcar hacia la tecnología. Así se ha creado una estructura que ha permitido a los socios “dejar de hacer de todo”, según señala Leuzzi. Hay ocho jefaturas, repartidas entre cuatro socios y cuatro personas contratadas.

El organigrama actual está, además, en proceso de modificación. Una de las nuevas jefaturas es la de información y gestión, “que se ocupará de mirar hacia adónde va el mercado y pasar esa información al área de desarrollo. En la planificación participan socios y empleados”, explica Leuzzi.

Sidesys arrancó con tres personas. Ahora suman 18 en la sede de la firma y otros 20 en las oficinas de los clientes. En este momento tienen cinco proyectos activos de tercerización.

“Hay que asumir el riesgo asociado al crecimiento. Nos ha pasado que a veces el flujo de caja no alcanza para el ciclo del negocio. Ese es uno de los riesgos. Es una variable que escapa al control de uno, pero con un tablero de control correcto se puede prever y anticipar una salida”, dice Leuzzi.

Corregir el rumbo

Ceicom es otra Pyme que creció asumiendo el riesgo del cambio de orientación. Había una oportunidad y la aprovecharon. Hasta principios de los ’90, la firma tenía una cartera estable de clientes a los que prestaba servicios de liquidación de sueldos en el sector de la aviación comercial. “Pero vimos que la única forma de mantenernos en el mercado era crecer. Y para crecer había que innovar”, relata Guillermo Marchionni, dueño y máximo ejecutivo de la firma.

El punto de inflexión llegó cuando uno de sus clientes, que necesitaba un sistema para analizar y controlar las ventas, le preguntó a la gente de Ceicom si podía proporcionárselo. “Esto nos llevó a pensar que ese mismo problema podían tenerlo otras aerolíneas. Si hacíamos un buen producto podríamos asegurarnos un mercado importante”, explica Marchionni.

El sistema desarrollado por Ceicom fue adaptado por las filiales locales de Alitalia y Lufthansa. Poco después, la uruguaya Pluna lo compró para su casa central y más tarde la brasileña Varig lo instaló en toda su red.

“La clave para crecer ha sido la agilidad para mover el enfoque del negocio hacia donde va el mercado.”, explica el ejecutivo.

Con respecto a los riesgos, Marchionni destaca que “tenemos un riesgo-industria. Todas las empresas apuntan a la reducción de costos y uno tiene que encontrar una solución acorde con esto. Las aerolíneas consumen tecnología en tanto les reduzca los costos”.

Ceicom anticipó esta tendencia y comenzó tempranamente a dirigir sus productos hacia la reducción de costos. La situación del sector aerocomercial también inspiró un cambio en la forma de vender. “Nuestra gestión comercial se basaba en la venta de licencias y mantenimiento. Vimos que eso requería un gran esfuerzo y resolvimos pasar a un modelo de prestación de servicios de outsourcing, donde la licencia se diluye porque incorporamos mano de obra, infraestructura tecnológica y operación, a cambio de un pago mensual variable asociado a la facturación del cliente, con contratos por tres a cinco años”, explica

Para Marchionni, las claves para crecer residen en buscar la oportunidad en cada momento de crisis, salir de la emrpesa para buscar negocios afuera, romper determinados tabúes, como el temor a las alianzas con empresas más grandes, estar siempre adelante, crear una estructura que permita salir del día a día; y, por último — aunque no menos importante— invertir todo lo que sea necesario, lo cual involucra asumir riesgos.

Autoria Randy Stagnaro. – Clarin Pymes

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