Destacarse. Cómo es posible trabajar apasionadamente

por Iñaki Beristain

En un ambiente cada vez más competitivo, donde los resultados y la aportación de cada persona a los mismos dentro de su organización han de ser crecientes, las personas se hallan en muchas ocasiones abrumadas por lo que se espera de ellas. Tratan de aportar lo mejor que tienen, pero la propia presión del entorno las paraliza, resta concentración y su rendimiento normalmente está lejos de su potencial. Se sienten desconectadas de su entorno.

Al cambiar de trabajo por ejemplo ¿Quién no ha sentido la necesidad de hacer una labor excelente, de bordar lo que se le ha pedido y al llevarlo a cabo se ha visto perjudicado por las propias ganas de hacerlo bien? Es tanto el empeño de agradar, de sentirse útil en la organización, reconocido, de demostrar valía, que a veces se acaba haciendo las cosas de forma mediocre y sensiblemente peor de lo que hubiera sido de no existir esa tensión interna.

En cierta ocasión conocí a una persona, Ana, que tenía tantas ganas de agradar a su director que éste acabó esquivándola, ya que en lugar de resolver problemas o aportar soluciones, restaba gran energía al directivo, quien había de explicarle una y otra vez la forma correcta de enfocar su labor y ello exigía una tutela permanente, convirtiéndose en una traba en su ya apretada agenda.

En esta línea de preocupación, Edward M. Hallowell, en su libro “Destacar” (Shine: Using Brain Science to Get the Best from Your People) se apoya en la Psicología y Neurociencia para identificar algunas prácticas facilitadoras que eviten el bloqueo de la gente y mejore su rendimiento. Se trata de lo que él denomina el “Ciclo de excelencia”. Este programa consta de cinco pasos relativos a:

 1. Ayudar a las personas a encontrar el trabajo más adecuado.

2. Ayudar a los empleados a conectarse con quienes están a su alrededor.

3. Fomentar la creatividad y el juego en el lugar de trabajo.

4. Ayudar a la gente a identificar cuál es el trabajo más crucial y a enfocarse en él con diligencia.

5. Reconocer el arduo trabajo que haga el personal. El ciclo de excelencia consta de una serie de pasos concatenados, de manera que cada uno sienta las bases para el siguiente y por tanto han de abordarse de manera ordenada, sin atajos y respetando el orden establecido.

Según Hallowell, cada paso pivota en los anteriores de manera que logra levantar el ánimo y crear sinergias en el proceso, facilitando la creatividad e incrementando la productividad.

1. Ayudar a las personas a encontrar el trabajo más adecuado.

Asignar a cada empleado la actividad laboral a desarrollar es una tarea crítica, de cuyo resultado depende el rendimiento y las sensaciones de satisfacción de la misma. Desarrollar un trabajo que no guste o para el que no se tenga aptitudes, equivale a casarse con la persona equivocada: implica muchos sacrificios y pocos momentos de éxito y bienestar.

La labor del responsable por tanto se centra en identificar aquellas actividades que apasionen al empleado. Las quejas frecuentes, la ausencia de entusiasmo, la falta de compromiso son síntomas que avisan de que algo no va bien y de que es posible que no les divierta su trabajo.

2. Ayudar a los empleados a conectarse con quienes están a su alrededor.

En ocasiones las antipatías personales o lo que hoy se conoce como “falta de química” contribuye a que las personas, especialmente en las grandes organizaciones, se sientan “aisladas” dentro de la organización. Este hecho también contribuye a restar energía y perjudica su desempeño.

El reto para el responsable de la unidad consiste en hallar la forma de “conectar” a esa persona con el resto de compañeros, eliminando los obstáculos que impiden la referida conexión. La conexión es una condición previa para que la gente, y con ellos la organización, prospere.

¿Cómo se puede propiciar la conexión dentro de la organización?

Algunas de las recomendaciones de este libro pasan por mostrar un interés genuino con la persona en cuestión y por compartir experiencias dentro de la organización. El abuso del correo electrónico justo va en la dirección contraria, en el de la impersonalización y en el de la distancia. Se trata justo de desencadenar interacciones sociales para facilitar el que la gente se halle cómoda y relajada y de este modo contribuir a su socialización. El entorno físico también juega un papel significativo en el empeño. Mejorar la iluminación, hacer más acogedor el espacio de trabajo, alentar a la gente a tomar descansos y a departir ayuda en el proceso de socialización descrito.

Por difícil que parezca, creo que es posible recuperara algunas personas que se hallan desconectadas de las organizaciones, en más ocasiones de las que creemos. Un amigo me decía que en su pequeña organización, una empresa de servicios con media docena de empleados, dos de las secretarias pasaron años ignorándose, no colaborando y tratando de evitar toda acción conjunta. Evidentemente esta era una situación incómoda para ambas. Con el paso del tiempo, de repente, decidieron, dado que cada una de ellas era precisamente con su compañera con más tiempo pasaba juntos a lo largo del día, cambiar de actitud y tratar de llevarse bien. El clima en la empresa mejoró de forma muy sustancial, así como la propia productividad y la sensación de bienestar de todos los empleados.

Identificar los factores y causas que inciden en el cambio en el sentido de ¿Cómo y por qué ha cambiado la situación? ¿Qué ha contribuido a ello? ¿Cuál es la actitud que solventa el conflicto?, sería el aprendizaje que de esta evolución habría de entresacar como forma de mejorar las relaciones dentro de la empresa. En este sentido, acabo de leer un interesante artículo titulado “Lecciones aprendidas, el tiempo lo dirá…” de Javier Martínez Aldanondo sobre gestión del conocimiento y aprendizaje, donde se enfatiza en la importancia de dedicar de manera sistemática tiempo a ver qué se aprende en cada una de las interacciones o experiencias de la vida.

En suma, los responsables de gestión de personas o de unidades, pueden cambiar los hábitos de relación en el espacio de trabajo y crear las condiciones propicias para que las personas desarrollen todo su potencial, a través de la asignación de tareas o cometidos acordes con los perfiles de los empleados y facilitando la creación de las condiciones que impulsen su interacción positiva con el resto de compañeros próximos.

Sería estupendo que reflexionaras sobre si:

¿Te has sentido alguna vez sin conexión en tu entorno laboral?

¿Por qué motivos?¿Pudiste salvar la situación y mejorarla? ¿Cómo?

¿Qué consejos darías a quien se halle así o al responsable de unidades donde las personas se sientan desconectadas?

Son sólo algunas de las reflexiones que compartiéndolas ayudarían a mejorar la situación laboral de muchas (quizás sólo de algunas, pero merece la pena) personas. Si las compartes con nosotros mucho mejor.

Autor Iñaki Beristain - iberistainparrobagmail.com – Economista. Vitoria-Gasteiz España. – http://www.i-beristain.com